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在向精益法過渡中的Aero Gear公司

來源：東奧會計在線責(zé)編：張春恒2017-05-24 09:42:11

Blue流水線不計算節(jié)拍時間，Blue流水線的主管麥克·蘇利文（Mike sullivan）解釋如下：

“我不計算節(jié)拍時間，因為對每項任務(wù)每次所需要的操作相差很大，各件之間并不相等。我所使用的數(shù)據(jù)，是生產(chǎn)提前時間、目標的發(fā)運日期和取自生產(chǎn)總報告的Blue流水線的各項任務(wù)到目前為止的完成程度，據(jù)以對流水線上每臺機器上的任務(wù)，列出優(yōu)先次序?！?/span>

各項任務(wù)的優(yōu)先次序，每天公布于各臺機器旁邊的公告板上。實際發(fā)運時間對照月度目標的情況也在流水線上公布。

齒輪箱裝配線經(jīng)理雷·哈特（Ray Hutt）也根據(jù)需要交貨的日期和提前時間，確定開始裝配某齒輪箱。月度的發(fā)運情況對照目標數(shù)、生產(chǎn)日程安排和有關(guān)零件短缺的信息，也在該裝配線的區(qū)域內(nèi)加以公布。雷·哈特談到他是如何管理這條裝配線的：

“裝配線的關(guān)鍵因素，在于在開始裝配一個齒輪箱的時候，我們手里必須有所需要的零件，包括自制件和外購件。因此，我花費很多時間用于追蹤查看存貨、外購零件、貨物進廠的時間和用于裝配線的各自制零件的生產(chǎn)情況。”

這些流水線經(jīng)理人員中，沒有一個人認為預(yù)算工時報告或部門業(yè)績報告在管理他們的生產(chǎn)線中很有價值。戴夫·海恩茲對這些報表作如下議論：

“我收到這些報告后，會披閱一遍，但我對這兩種報告并不太相信。如果某位員工是個精明人，他就會對填報的數(shù)字加以調(diào)節(jié)，使他的效率百分比從不低于100%。這些報表從來沒有提出我所不知道的問題。如果我看到有一位員工的效率確實是高，我要對這位員工公開作出表揚，這就差不多了?！?/span>

究竟他對這兩種報表的利用程度如何，他說他注意的只是具有負面意義的異常值：

“如果我看到某人的效率百分比一貫偏低，或者他們填報的間接工時很高，我就要找他們談話，否則他們的報表不能對于我管理這條流水線有什么實際的幫助?！?/span>

Aero Gear還把月度業(yè)績的歷史對照月度的目標制成圖表，顯示其歷史趨勢。這些業(yè)績包括各價值流的、加工車間的和整個公司的銷售額、每位員工平均的銷售額以及存貨周轉(zhuǎn)率。圖表5為這類圖表的一些典型的例子。Aero Gear的管理層每月收到每條流水線和加工車間的盈利情況的報表，但他們并不將盈利情況的圖表公示于眾。經(jīng)理人員擔(dān)心把成本分配計入各項任務(wù)、進而匯總計入生產(chǎn)各項任務(wù)的各條流水線或區(qū)域的方法，不盡恰當(dāng)。