Kenco工程公司：戰(zhàn)略驅(qū)動(dòng)的成本計(jì)算和精益管理
對持續(xù)改進(jìn)所取得的成果作及時(shí)的分析
Kenco強(qiáng)調(diào)及時(shí)的持續(xù)改進(jìn)，這樣的改進(jìn)是由市場推動(dòng)的。利用盈利而不是單獨(dú)地通過成本核算來推動(dòng)CI，使產(chǎn)品對客戶的價(jià)值推動(dòng)了公司在某一方面作出持續(xù)改進(jìn)的努力。在及時(shí)發(fā)布的周報(bào)上把各項(xiàng)定貨按其盈利大小排序，首先對盈利最低的產(chǎn)品進(jìn)行研究如何作持續(xù)的改進(jìn)。產(chǎn)品成本的構(gòu)成很簡單、易于被Kenco的員工所了解、也有利于分析，這一點(diǎn)也很重要。
圖表4是生產(chǎn)與成本周報(bào)，依據(jù)這一報(bào)告再進(jìn)行分析。它包含了各項(xiàng)定貨的成本構(gòu)成。請注意：這種成本構(gòu)成很簡明，并累計(jì)出毛利率的數(shù)字。如前所述，這一比率是用來說明各項(xiàng)定貨每周所負(fù)的經(jīng)濟(jì)責(zé)任，形成一項(xiàng)盈利的底線。下面用第2行這一項(xiàng)定貨的數(shù)據(jù)來說明該圖表的內(nèi)容。
持續(xù)改進(jìn)的制度和戰(zhàn)略
Hughes建議與Kenco的主要的鋼材（“鑲金”葉片用）供應(yīng)商之間建立互惠的關(guān)系。做法是所有的材料100%都購自符合Kenco嚴(yán)格規(guī)定的價(jià)格、材料技術(shù)規(guī)范和交貨期限的供應(yīng)商。不再需要向供應(yīng)商緊急調(diào)貨?，F(xiàn)在，對某一種材料的采購按每年議定的價(jià)格結(jié)算，價(jià)格與單次定貨的數(shù)量脫鉤。其結(jié)果是，Kenco所獲得的折扣取決于年度的總采購量，這使材料的平均價(jià)格降低了15%，因?yàn)檎劭凼歉鶕?jù)保證的總采購量計(jì)算的。供應(yīng)商發(fā)運(yùn)的鋼材已按各項(xiàng)業(yè)務(wù)需要的規(guī)格預(yù)先切割好了，Kenco就不再需要設(shè)置切割工序了。所有的鋼材訂單的交貨，都以三天為期。
雖然鑄件依然不是公司的主要業(yè)務(wù)，但翻砂車間的鑄件工序也得益于這些改革。“鑲金”業(yè)務(wù)采用的采購材料的做法，現(xiàn)在也應(yīng)用于批發(fā)出售的零件的材料采購，Kenco現(xiàn)在也接受在四個(gè)星期內(nèi)交貨的鑄件定貨。
對翻砂鑄件，Hughes還建議實(shí)施“循環(huán)盤點(diǎn)”的做法，每四周選100項(xiàng)鑄件進(jìn)行盤點(diǎn)，這大約占銷售量的80%。在倉庫中積存12個(gè)月以上者，大幅折價(jià)出售或作廢料處理。每90天對倉庫作一次全面盤點(diǎn)。此外，Kenco還把庫存翻砂鑄件的項(xiàng)目從5000種減少到1200種，其余的項(xiàng)目只有當(dāng)收到定單時(shí)才去采購。結(jié)果，庫存數(shù)的正確性大為提高、降低了成本，這些改革成功地消除了使公司管理當(dāng)局頭疼的許多問題。
持續(xù)改進(jìn)工作的控制圖
Kenco采用的控制圖的特色是，它反映了公司持續(xù)改進(jìn)的企業(yè)文化。圖上列出若干個(gè)星期的業(yè)績情況，藉以看出業(yè)績的變動(dòng)趨勢（圖表5）。該圖不只是反映了實(shí)際業(yè)績與預(yù)計(jì)業(yè)績之間的差異（在傳統(tǒng)的預(yù)算制度下，反映的只是這兩者之間的差異），而是把重點(diǎn)放在業(yè)績的不斷提高上的?？己说膬?nèi)容包括毛利率、對顧客的服務(wù)（目標(biāo)是要在八天以內(nèi)交貨）、以及鑲上鎢鋼的英寸數(shù)。這些考核指標(biāo)都與公司成功的關(guān)鍵指標(biāo)（即質(zhì)量、交貨和成本）密切相關(guān)。
這些控制圖用作對持續(xù)改進(jìn)作業(yè)評(píng)估。每一張圖都采用13個(gè)星期的移動(dòng)平均數(shù)，以反映隨時(shí)間變化的升降趨勢。與傳統(tǒng)的預(yù)算標(biāo)準(zhǔn)不同的是，改進(jìn)的效果是“未知并不可知的”。所以，趨勢反映的是，隨著時(shí)間的逝去，CI管理的成敗得失情況。
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