Kenco工程公司：戰(zhàn)略驅動的成本計算和精益管理
精益管理下的JIT制造單元
精益管理下的JIT制造單元，與大部分精益管理下的制造單元完全不同。JIT制造單元能夠通過努力使工作流程達到均衡，盡量減低單位成本。Hughes采用從約束論獲得的啟發(fā)，把設置制造單元的重點放在核心競爭力—“鑲金”—的價值上。這個戰(zhàn)略是把重點放在“耐磨能力”這一核心價值上。按TOC理論，要完全做到均衡，是不可能的；因此，總是存在著瓶頸或約束，它成為價值創(chuàng)造的重點和管理關注的中心。Hughes采用與管理約束條件的同一個概念，即把戰(zhàn)略核心競爭力—“鍍金”—視為約束條件。
Kenco把生產(chǎn)單元設計成除“鑲金”以外的各作業(yè)都有多余的產(chǎn)能，以保證“鑲金”作業(yè)能滿負荷運轉。進行“鑲金”作業(yè)的設備，遂成了所有的管理活動所注意的中心，因為決定整個生產(chǎn)單元的產(chǎn)能的，就是這一作業(yè)。在Hughes設計的體系中，對非約束條件部分是不是需作改變，視其對“鑲金”作業(yè)的影響而定。
總的來說，操作系統(tǒng)的簡化有利于流程管理和不斷的改進。這一簡化，是賴以增加利潤的主要因素，其所節(jié)省的開支引人注目。
1. 在對材料采購的來源和運作進行改革之后，平均的庫存水平從$80,000驟降到$6,000。
2. 在對流程重新設計之后，工傷迅速減少，賠償工人的保險費用下降了60%以上。公司用省下的錢購置了新的生產(chǎn)設備。
3. 生產(chǎn)人工減少了40%—從三班改為一班，從40人減少到20人。
4. 定貨至交貨的時間從最多八個星期降低到八天。
5. 制造中產(chǎn)生的不合格品從25%降低到每周只有一件。
這些，都只是短期內能看到的結果。長期來看，不斷的改進會帶來可持續(xù)發(fā)展的競爭優(yōu)勢。
市場價格→產(chǎn)品盈利率→產(chǎn)品/流程/成本的改善
Hughes為“鑲金”業(yè)務建立了一個信息、分析和控制一體的體系，以保持并不斷地在各個主要方面改善競爭的焦點和優(yōu)勢。雖然Kenco關鍵性的成功因素是產(chǎn)品質量、及時交貨和成本控制，但它持續(xù)改進（continuous improvement, CI）的做法可能是這家公司最終的競爭優(yōu)勢所在。
在它持續(xù)改進的體系中，Kenco向其客戶提供的產(chǎn)品價值推動了產(chǎn)品設計和生產(chǎn)流程的完善。其所以能做到這樣，是因為使用盈利率而不只是通過成本來評估其產(chǎn)品的價值高低。在每周召開的生產(chǎn)會議上，本周的各項任務按盈利大小來決定分析的詳略，對盈利最低的任務則不需要作詳細的分析。這一做法的特色是，把市場價值和成本結合起來，通過調研找出需要作出改進的各項作業(yè)。
通過比較各項訂單的盈利能力，優(yōu)先對盈利較好的訂單進行調研，使調研所獲得的信息更具有戰(zhàn)略價值。這些信息促使公司建立起謀求持續(xù)改進的企業(yè)文化。需要改進的方面，包括產(chǎn)品設計和制造流程、定價、以及該產(chǎn)品是否應該繼續(xù)生產(chǎn)等。這些信息還把各項產(chǎn)品所采用的技術直接和市場價值聯(lián)結了起來。
加工成本按各訂單在“鑲金”設備上的加工時間進行分配。因此，如果某訂單分配到的成本較低，它的盈利就會提高。這能促使縮短各該訂單耗用的“鑲金”設備時間，“鑲金”的產(chǎn)能正是瓶頸所在，縮短了這一項機器時間，就能騰出產(chǎn)能來生產(chǎn)更多盈利較高的訂單。這是縮短“鑲金”機器時間的又一好處。
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