Kenco工程公司：戰(zhàn)略驅動的成本計算和精益管理
對采購和庫存管理的新方法
Hughes建議與Kenco的主要的鋼材（“鑲金”葉片用）供應商之間建立互惠的關系。做法是所有的材料100%都購自符合Kenco嚴格規(guī)定的價格、材料技術規(guī)范和交貨期限的供應商。不再需要向供應商緊急調貨?，F(xiàn)在，對某一種材料的采購按每年議定的價格結算，價格與單次定貨的數(shù)量脫鉤。其結果是，Kenco所獲得的折扣取決于年度的總采購量，這使材料的平均價格降低了15%，因為折扣是根據保證的總采購量計算的。供應商發(fā)運的鋼材已按各項業(yè)務需要的規(guī)格預先切割好了，Kenco就不再需要設置切割工序了。所有的鋼材訂單的交貨，都以三天為期。
雖然鑄件依然不是公司的主要業(yè)務，但翻砂車間的鑄件工序也得益于這些改革。“鑲金”業(yè)務采用的采購材料的做法，現(xiàn)在也應用于批發(fā)出售的零件的材料采購，Kenco現(xiàn)在也接受在四個星期內交貨的鑄件定貨。
對翻砂鑄件，Hughes還建議實施“循環(huán)盤點”的做法，每四周選100項鑄件進行盤點，這大約占銷售量的80%。在倉庫中積存12個月以上者，大幅折價出售或作廢料處理。每90天對倉庫作一次全面盤點。此外，Kenco還把庫存翻砂鑄件的項目從5000種減少到1200種，其余的項目只有當收到定單時才去采購。結果，庫存數(shù)的正確性大為提高、降低了成本，這些改革成功地消除了使公司管理當局頭疼的許多問題。
新的“鑲金”制造單元
簡化營運制度、及時交貨和持續(xù)改進，是Hughes的新制度的主要內容。對“鑲金”工序，Hughes所采用的“適時（just-in-time, JIT）”存貨管理的原則，以縮短從原料供應到產品發(fā)運之間的周期時間。其目標是縮短成品交貨的時間，和簡化對“鑲金”工序的管理。Kenco把傳統(tǒng)的按功能劃分的生產布局改變成Hughes稱之為“軸向式（in-line）”的體系（直線式的、單一單位的流量）—其做法與精益制造相類似。
供應商提供按指定規(guī)格預先切割好了的鋼材，切割對Kenco來說是項很危險的作業(yè)，于是去掉了這道工序。Hughes把這道工序以外的作業(yè)重新歸類，分別納入兩個作業(yè)中心—壓碎金屬鎢的作業(yè)和加工作業(yè)。金屬鎢取自壓碎的廢零件，然后通過加工工序的生產單元（conversion processing cell），把粉碎了的鎢合金鑲在在鋼制葉片的邊緣。加工作業(yè)是JIT制造生產單元之一，占有一整座廠房。圖表2列示了改革后加工工序的流程布局。
加工流程的生產單元中，包括了以往的五道制造作業(yè)：（1）切角，（2）鉆螺栓孔，（3）鑲金，（4）把鋼葉片矯直，（5）鉆孔。流程管理的重點在于使“鑲金”作業(yè)的設備按平均可以達到的生產能力開動。平均可以達到的生產能力，是指最大生產能力減去修理和維護所需要的平均停工時間，相當于最大生產能力的80%。如果實際運行時間低于80%，那就表示獲得的利潤會低于可能達到的最大值。
整個流程采用傳送帶貫穿五項作業(yè)，實現(xiàn)單一產品的生產線。新的材料傳送設備使每一個工序的操作人員能夠收到并用機械把每一項加工的物品放到它應處的位置上。叉式鏟車把鋼板運送到生產線開始的位置，又在生產線的末端把產成品運走。取消了人工搬運加工物品的做法，減少了設備的調整準備時間，也降低了在產品的庫存額。
根據約束論（Theory of Constraints, TOC）的原則，“鑲金”工序必然是整個流程的瓶頸所在。流程中的其他四項作業(yè)都有多余的產能，它們并不對產量起限制作用。其結果是，這些設計上的特點使生產單元內的產能處于不均衡狀態(tài)?！拌偨稹笔羌s束產能唯一的一道工序，改革成JIT制造單元，就是為了要解決這一不均衡狀態(tài)。
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