Kenco工程公司：戰(zhàn)略驅動的成本計算和精益管理
“鑲金”工序一直滿負荷運轉，40個人三班倒。管理者重點關注滿足銷售數(shù)量的需要，而并不注重充分整合其流程管理、每項任務的盈利能力、或成本控制。在1988年之前，Kenco賺了很多錢，因而業(yè)主們并不認為有必要改善其經營管理。
在蒙受虧損之前，產品按材料成本加上間接費用和利潤額之和進行定價。Kenco“鑲金”業(yè)務可接受的最低開價，為預計的材料成本的181%。因此，一個材料成本為$400的鑄件的最低售價為$724。經理人員有權按他們對市場競爭狀況的判斷來定價，但需要記住這一最低的標準。市場價格往往遠遠超過這一最低標準，而經理人員的責任是賺得越多越好。
在蒙受虧損之前的“鑲金”制造流程
在1988年之前，“鑲金”葉片的制造是在一個傳統(tǒng)的加工車間里進行的，車間里有許多執(zhí)行各種功能的工作站，各項任務就通過這些工作站來完成。車間的布局情況，見圖表1。
首先，供應商把又大又重的鋼板運送到切割工作站的“來貨存架”上。專責“挑揀”的工人從來貨存架上找出下一個任務所需要的鋼板后，用橋式吊車把鋼板運給生產工人，后者把按粗略的尺寸加以切割，放上“外運存架”。接著，叉式裝卸車把切割后的鋼板從切割工作站運送到斜切工作站，如此等等，通過整個生產流程。
每一道工作站的來貨存架和外運存架上，都會堆積存貨。（如果各個工作站都只有一項任務在進行加工，當然就不會有這種現(xiàn)象。）每一項任務在調整準備上花費的勞力占80%。返工率也很高，例如，鉆孔工序中所鉆的孔不合乎規(guī)格的多達50%。在每一個工作站上，都有工人因搬動材料而傷及手指，為此而支付的賠償保險成本極高。這些都是傳統(tǒng)的制造流程所帶來的弊端。
成功的關鍵因素
Kenco成功的關鍵因素，就其重要性而言，依次為質量保證、交貨及時性和成本控制。質量決定于耐磨、壽命長和符合客戶的具體規(guī)格要求。Kenco的產品在質量方面是沒有問題的。交貨的及時性卻是個問題。Kenco的產品市場對交貨時間是很敏感的，然而Kenco的交貨時間卻很長。按過去設計的方法加工時，Kenco的銷售額總是隨著交貨時間的拖延和縮短而減少或增長，這樣的起伏已成常規(guī)。
例如，在南加州有一家瀝青工廠因為Kenco不能及時交貨而停止向其定貨。只要有一個零件不能及時交貨，客戶的整個工廠就得停工。一個零件只值$2,000，而一個工廠停工會損失2 000萬美元！Kenco在佐治亞州開了第二家工廠，使交貨時間暫時有所縮短。但當這家工廠的管道被堵塞時，老毛病又重犯了。不過，Kenco仍然100%地滿負荷生產和銷售著它的產品。在1988年它蒙受$350,000虧損之前，沒有任何警示的跡象；接著，成本也成了一個問題。Hughes必須在維持產品質量的同時，著手解決這些問題。
總會計師是改革的推動者
過去，Kenco從未設置總會計師一職對經營管理、業(yè)務盈利或成本情況進行分析。1988年蒙受虧損之后，Lutz兄弟們新增了總會計師一職，負責設計并倡導在制造、信息和分析這三方面所需要的改革。他們聘用了Vern Hughes，此人曾在會計事務所工作過五年，又在制造業(yè)工作了九年。Hughes對成本控制知之甚詳，并且有豐富的大企業(yè)工作的經驗。
新來的總會計師提出了一些意見，注意力集中在提高顧客的價值和簡化生產流程上。Hughes既要維持客戶設計的特色，保留Kenco在“鑲金”方面的競爭優(yōu)勢，同時又要改進公司在交貨問題上的策略，后者與生產周期和成本有關。Hughes信奉簡化的重要性，他認為這家公司的一些做法使它的管理程序模糊不清。于是他尋求精簡的管理和改善成本控制的途徑。同時他也在尋求改進采購、加強存貨控制和縮短生產周期的方法。
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