一則關(guān)于編制可持續(xù)發(fā)展報告書的案例研究
編制可持續(xù)發(fā)展報告書的過去與現(xiàn)在
強生公司最初開始制訂環(huán)保目標(biāo)是在1990年，隨后在1993年斷斷續(xù)續(xù)地發(fā)布了報告書，于1998年開始有年度報告書。早期的年報主要涉及到各項環(huán)保問題，在報表的題目中包含了“環(huán)保、健康與安全”字樣；但從2003年起，強生公司把這一文件簡稱為“可持續(xù)發(fā)展報告書（sustainability report）”。表4是強生公司從1993年到2007年之間的12份可持續(xù)發(fā)展報告書的概況?！缎侣勚芸∟ewsweek）》首次美國“最綠色”的大公司作排名時，強生公司位列第三（僅次于惠普和戴爾公司），因為它“對氣候變化所作的承諾……已經(jīng)具有堅強的環(huán)保管理……（并且有）全世界最巨大的混合動力車輛（hybrid vehicles）的車隊”（McGinn 2009）。
強生公司編制可持續(xù)發(fā)展報告書所作承諾的中心內(nèi)容見于它的“信條（Credo）”。在我們與強生公司員工任何一次談話中，他們在一開始的幾分鐘內(nèi)必然會提及這個“信條”。公司的每一項業(yè)務(wù)決策，無論是由中層經(jīng)理或由分管生產(chǎn)的副總裁作出的，都以該“信條”的內(nèi)容為根據(jù)。據(jù)公司網(wǎng)站上的解釋，“信條”的各項價值，是公司的精髓所在：
我們決策的指導(dǎo)思想都已在“我們的信條”中講清楚了。簡言之，“我們的信條”要求我們把所服務(wù)的人民的健康放在第一位。
公司的家族成員之一、前任董事長（1932-1963）Robert Wood Johnson在1943年公司成為上市公司的前夕，親自起草了“我們的信條”。此事遠在人們最初聽到“公司社會責(zé)任”一詞之前?！拔覀兊男艞l”不單純地只是一個道德指南。我們相信它是經(jīng)營成功的靈丹妙藥。經(jīng)歷了一個多世紀的變革，強生公司是依然旺盛的五、六個企業(yè)中的一個，這個事實就是明證。—引自強生公司官方網(wǎng)站，“我們的信條價值”，粗略地翻閱強生公司任何一份可持續(xù)發(fā)展報告書，可以隨處看到對“信條”的具體引用，還可以看到強生公司對四類利益相關(guān)者所負責(zé)任是按下列次序排列的：顧客（包括醫(yī)生、護士、孩子的父母、消費者、供應(yīng)商和分銷商）、員工、社區(qū)（包括當(dāng)?shù)氐暮腿蚍秶鷥?nèi)的社區(qū)）、最后才是公司的股票持有人。強生公司相信，如果它能滿足前面三類利益相關(guān)者的需求，則它的投資人自然而然地就能獲得公道的利潤。任何人只要閱讀一下來自該網(wǎng)址的該公司最近（2008）的可持續(xù)發(fā)展報告書，就可以看到“信條”的影響顯而易見的。
表5概括了強生公司以前編制的12份可持續(xù)發(fā)展報告書內(nèi)容的演變進程。該表包括了從1993年到2007年間公司的經(jīng)濟、員工健康、員工安全和報告書所列的各項環(huán)保指標(biāo)的數(shù)據(jù)。在這一期間內(nèi)，報告書披露信息的數(shù)量和種類有了很大的變化，這反映了強生公司對于應(yīng)該報告什么、報告的濃度與廣度以盡到在其“信條”中所確定的責(zé)任并滿足外部評審組織、機構(gòu)的要求，在公司內(nèi)部存在著不同意見。
分管公司全球“環(huán)境、健康和安全（Environmental, Health and Safety, EHS）”部的副總裁Brian Boyd對強生公司編制可持續(xù)發(fā)展報告書一事，提出了深刻見解。Boyd在1990年時最早在強生公司擔(dān)任環(huán)保工程師。他最初致力于一個制造工廠，但是很快地他就參與公司政策方面的工作。1999年他到公司總部，負責(zé)編制可持續(xù)發(fā)展報告書整個流程；到2008年這項工作移往公司通訊部（Corporate Communications）前，他一直是該項工作的領(lǐng)導(dǎo)人。
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