大連萬達(dá)集團(tuán)戰(zhàn)略管理分析
２．劣勢分析(W)
（１）資金鏈存在一定風(fēng)險
資金鏈?zhǔn)侵妇S系企業(yè)正常生產(chǎn)經(jīng)營韻轉(zhuǎn)所需要的基本循環(huán)資金鏈條，即現(xiàn)金——資產(chǎn)——現(xiàn)金（增值）的循環(huán)。眾所周知，商業(yè)地產(chǎn)開發(fā)需要巨大的資金投入和長時間的資金占用，商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目的經(jīng)營要經(jīng)過2-3年過渡期才能趨于成熟，在這一期間內(nèi)隨時可能面臨調(diào)整和虧損。資金鏈?zhǔn)欠耥槙硨τ谏虡I(yè)地產(chǎn)企業(yè)至關(guān)重要。萬達(dá)集團(tuán)較為注重長期性和多元化的投資，這將占用相當(dāng)大的一部分資金，因此對其資金鏈的順暢有一定的影響。同時，由于其在一線城市的商業(yè)地產(chǎn)項(xiàng)目受到土地政策等相關(guān)不確定因素的影響，開發(fā)速度有放緩的趨勢，這也對其資金的回流產(chǎn)生一定影響。
（２）集團(tuán)跨區(qū)域發(fā)展，管理存在困難
萬達(dá)集團(tuán)在中國內(nèi)地實(shí)行跨區(qū)域發(fā)展策略，業(yè)務(wù)覆蓋了北至哈爾濱、南到廣州、西到銀川、東到福建等全國各大區(qū)域?？鐓^(qū)域發(fā)展的模式給集團(tuán)的管理造成了一定困難。萬達(dá)集團(tuán)管理采用的是扁平化的集權(quán)管理，控制力很強(qiáng)，但自主性很弱，不利于發(fā)揮各城市公司的主觀能動性。集團(tuán)下設(shè)的項(xiàng)目管理中心，對各城市公司進(jìn)行操作導(dǎo)向的管控模式，使其經(jīng)營一體化，利于成本控制，共享中央業(yè)務(wù)系統(tǒng)。以上管理模式有利于資源整合，運(yùn)營效率提升，但同時也存在一些問題，諸如難以形成主動型的業(yè)務(wù)策劃，不利把握機(jī)會；城市公司缺乏法定地位賦予的權(quán)利進(jìn)行公司化的經(jīng)營等。
３．機(jī)會分析(O)
中國經(jīng)濟(jì)的持續(xù)發(fā)展、城市化進(jìn)程的加快推進(jìn)、商業(yè)地產(chǎn)的強(qiáng)大資本功能，都為商業(yè)地產(chǎn)的發(fā)展創(chuàng)造了良好的時機(jī)。萬達(dá)集團(tuán)在當(dāng)前時期需要緊緊抓住機(jī)會，謀求更大的發(fā)展。
（１）聯(lián)合發(fā)展模式
萬達(dá)集團(tuán)商業(yè)地產(chǎn)的宏偉藍(lán)圖已經(jīng)制定，為今后的發(fā)展打下良好基礎(chǔ)。在不遠(yuǎn)的2012年，萬達(dá)集團(tuán)要與世界500強(qiáng)比肩，成為全球性企業(yè)。萬達(dá)集團(tuán)以集團(tuán)內(nèi)旗下子公司捆綁的方式推動商業(yè)物業(yè)的擴(kuò)張，而地產(chǎn)是這一模式承上啟下的“中間環(huán)節(jié)”。地產(chǎn)作為產(chǎn)業(yè)鏈中的中間環(huán)節(jié)，處于核心地位，帶動百貨、酒店、文化等相關(guān)產(chǎn)業(yè)共同發(fā)展，這種聯(lián)合發(fā)展的模式是萬達(dá)集團(tuán)的競爭優(yōu)勢和發(fā)展機(jī)會之所在。
（２）區(qū)域整體開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和發(fā)展優(yōu)勢
萬達(dá)集團(tuán)的項(xiàng)目進(jìn)行區(qū)域整理開發(fā)的比較多，通過長期投資與長線發(fā)展，以“地產(chǎn)+商管+百貨+酒店+文化”全方位開發(fā)，獲取長期經(jīng)營和長遠(yuǎn)發(fā)展優(yōu)勢。目前在很多城市已形成基本布局。
（３）注重長期開發(fā)而非短期盈利，注重品牌建設(shè)
萬達(dá)集團(tuán)一直以來注重長期的開發(fā)和長期的利益，以此為指導(dǎo)思想，它的業(yè)務(wù)布局和項(xiàng)目注重長線而不是短期利益，它所投資的領(lǐng)域發(fā)展空間都很強(qiáng)，具備發(fā)展后勁。另一方面，它注重品牌建設(shè)，在消費(fèi)者心中樹立了良好的品牌形象與品牌美譽(yù)度，與消費(fèi)者建立了良好的情感溝通，為其今后的擴(kuò)張與發(fā)展打下堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。
４．威脅分析(T)
（１）資金風(fēng)險
商業(yè)地產(chǎn)與住宅地產(chǎn)不同，住宅開發(fā)可以在完成之后，立刻將資金轉(zhuǎn)移到新的項(xiàng)目之中。而商業(yè)物業(yè)則需要長期的經(jīng)營管理，保持商業(yè)物業(yè)價值并使其增值。因商業(yè)地產(chǎn)占用的資金量相當(dāng)龐大，涉足此領(lǐng)域的企業(yè)會選擇融資或者貸款的方式來獲得所缺資金的部分。舉例來說，萬達(dá)集團(tuán)僅在沈陽鐵西萬達(dá)廣場項(xiàng)目就投資了60 多億元，經(jīng)過18年方收回成本，可見商業(yè)地產(chǎn)需要長期而穩(wěn)固的資金支持。在市場經(jīng)濟(jì)良好運(yùn)轉(zhuǎn)的時候，資金可以良性運(yùn)轉(zhuǎn)；當(dāng)經(jīng)濟(jì)危機(jī)來襲，貨幣政策收緊的時候，資金鏈可能受到威脅，具有一定風(fēng)險。如何最大化的規(guī)避資金的風(fēng)險，是萬達(dá)集團(tuán)面臨的一個挑戰(zhàn)。
（２）企業(yè)內(nèi)部的資源整合
萬達(dá)集團(tuán)是典型的“地產(chǎn)大鱷+商業(yè)巨頭”的模式，采取的是集團(tuán)內(nèi)“地產(chǎn)+商業(yè)”的運(yùn)作模式，地產(chǎn)商與商業(yè)運(yùn)營商同屬一家母公司，在同一平臺下產(chǎn)業(yè)整合和開展多元化業(yè)務(wù)。這種模式可以最大限度的整合集團(tuán)資源，與此同時也存在風(fēng)險。集團(tuán)內(nèi)部各城市公司在項(xiàng)目對接、人員合作方面是否順暢？目標(biāo)是否一致？利潤劃分上是否意見統(tǒng)一？在集團(tuán)內(nèi)部存在重小團(tuán)體利益，而輕視整體利益的情況，特別是商業(yè)地產(chǎn)為了滿足商家的商務(wù)條件和房產(chǎn)條件的要求，建設(shè)過程中存在著大量的拆改，各系統(tǒng)之間的矛盾如何規(guī)避？如何風(fēng)險共擔(dān)？萬達(dá)集團(tuán)需在集團(tuán)內(nèi)部管理和協(xié)調(diào)上規(guī)避此風(fēng)險。
（３）受政策影響，部分項(xiàng)目推進(jìn)較緩慢
商業(yè)地產(chǎn)需經(jīng)歷選址、開發(fā)、運(yùn)營等多個階段，由于其對城市發(fā)展影響較大，它的規(guī)劃需要與城市規(guī)劃良好的結(jié)合，國家和政府的各項(xiàng)宏觀調(diào)控政策對其都會有較大影響。城市發(fā)展與拆遷的矛盾一直是困擾我們的大問題，萬達(dá)集團(tuán)面臨同樣的問題，部分項(xiàng)目因拆遷或擋光補(bǔ)償?shù)挠绊懲七M(jìn)緩慢，甚至已經(jīng)致使部分項(xiàng)目停滯，存在著限制其資金流和整體計(jì)劃推進(jìn)的情況。
（４）速度之殤，已經(jīng)影響到萬達(dá)品牌
萬達(dá)集團(tuán)的高速發(fā)展，在業(yè)內(nèi)已經(jīng)傳為佳話，甚至被奉為神話。但是，違背客觀規(guī)律的追求高速度，質(zhì)量一定會為進(jìn)度埋單。在北方的某城市，因?yàn)樽非筮M(jìn)度，在冬季零下20度，沒有任何的措施，仍然進(jìn)行室內(nèi)裝修，結(jié)果可想而知。此事已經(jīng)被炒作的沸沸揚(yáng)揚(yáng)，嚴(yán)重影響了萬達(dá)品牌。
津公網(wǎng)安備12010202000755號