金融服務(wù)公司： 在人力資源分部實(shí)施平衡記分卡
HR的戰(zhàn)略性問題
Amy說，“正如Jeopardy智力競答游戲一樣，我們的下一步是要辨識(shí)HR記分卡所要尋求解答的問題?！边@些問題由HR的各位領(lǐng)導(dǎo)選定，藉這些問題把領(lǐng)導(dǎo)層所了解的HR的業(yè)績情況與員工進(jìn)行溝通。對(duì)每一個(gè)方面（角度），寫下三個(gè)問題。提出這些問題，是要在目標(biāo)和HR需要優(yōu)先解決的問題之間，建立一種聯(lián)系。在選擇考核指標(biāo)時(shí)，需要考慮的問題是，這些指標(biāo)是否反映了HR需要優(yōu)先解決的問題，同時(shí)考核這些指標(biāo)所需要的數(shù)據(jù)又必須是可以取得的，符合成本效益原則和可靠性原則。圖表3列示了在每一個(gè)方面所提出的各項(xiàng)戰(zhàn)略性問題。
一旦提出了這些問題，就要確定每個(gè)問題的目的。下一步是要辨識(shí)與那些目的相關(guān)聯(lián)的各項(xiàng)具體指標(biāo)。例如，員工角度的一個(gè)重要問題是，“HR如何開發(fā)目前和未來成功所需的各種高技能人才？”在該方面的一項(xiàng)關(guān)鍵性目的是開發(fā)員工的技能和勝任力。因此，其具體的考核指標(biāo)可以歸納為“育才用才”四個(gè)字，諸如“HR總?cè)藬?shù)中接受輔導(dǎo)的員工所占比例“和”HR每位員工參加輔導(dǎo)的小時(shí)數(shù)”等，就成為考量這一目的完成情況的關(guān)鍵性指標(biāo)了。圖表4是描述這類聯(lián)系的一個(gè)實(shí)例。
考核指標(biāo)
對(duì)于考核指標(biāo)是如何確定的，Amy作了這樣的解釋：”HR的BSC工作組采用了一些標(biāo)準(zhǔn)——我們稱之為‘篩選器’——來確定哪些指標(biāo)應(yīng)該列入最終確定的記分卡中。這些篩選器包括：該指標(biāo)是否與HR分部的戰(zhàn)略中所確定的優(yōu)先問題密切相關(guān)？是否能取得高質(zhì)量的數(shù)據(jù)？還有，該指標(biāo)是否與相應(yīng)的某個(gè)BSC角度關(guān)系密切？“BSC工作組承認(rèn)，隨著時(shí)間的推移，營業(yè)情況會(huì)發(fā)生改變，因而考核指標(biāo)也要隨之改變。2006年的記分卡從列出的可供選擇的200個(gè)指標(biāo)中進(jìn)行篩選，縮減到只采用了80多個(gè)。
在建立了各項(xiàng)考核指標(biāo)之后，HR的領(lǐng)導(dǎo)層開始著手確定各指標(biāo)的目標(biāo)。Amy解釋說，“BSC工作組首先把實(shí)際的、正被應(yīng)用的業(yè)績目標(biāo)和‘理想’目標(biāo)（即BSC工作組設(shè)想的、希望達(dá)到的水平）區(qū)分開來。他們采用企業(yè)內(nèi)部的歷史數(shù)據(jù)和來自企業(yè)外部的標(biāo)桿（如從Saratoga Institute所取得的數(shù)據(jù)），作為設(shè)定目標(biāo)的資料來源。”一旦目標(biāo)確定之后，工作組就據(jù)以計(jì)算出實(shí)際與目標(biāo)對(duì)比的指數(shù)來為各項(xiàng)考核指標(biāo)打分。
HR采用了一種BSC軟件，幫助收集數(shù)據(jù)和編制報(bào)告。該軟件能讓HR各職能機(jī)構(gòu)中直接負(fù)責(zé)某項(xiàng)指標(biāo)完成情況的人員，自己動(dòng)手輸入與其工作業(yè)績相關(guān)的記分卡的各項(xiàng)數(shù)據(jù)，供Amy集中收集。該軟件還具有“深度查詢”功能，能獲取各項(xiàng)“二級(jí)指標(biāo)“的數(shù)據(jù)。圖表5是該軟件的屏幕截圖。
Amy說，”這個(gè)軟件使我們能實(shí)現(xiàn)流程自動(dòng)化，并能很快地把每個(gè)指標(biāo)的實(shí)際數(shù)據(jù)對(duì)目標(biāo)數(shù)據(jù)的指數(shù)計(jì)算出來。它使我們得以把結(jié)果展示給HR的全體員工。經(jīng)理人員可以進(jìn)入系統(tǒng)，一眼就可以看到季度的業(yè)績表現(xiàn)。不過，經(jīng)理人員還沒有像我們所預(yù)計(jì)的那樣，經(jīng)常地利用這個(gè)系統(tǒng)。因而我們還沒有將業(yè)績指標(biāo)或流程的改進(jìn)納入日常討論?！?/span>
2006年產(chǎn)品
2006年的記分卡數(shù)據(jù)是第二季度的。在這一份記分卡上，既列有第一季度，也列有第二季度的數(shù)據(jù)，從中可以看出各項(xiàng)業(yè)績的發(fā)展趨勢(shì)。記分卡上除了跟蹤記錄指標(biāo)的實(shí)際數(shù)以外，在發(fā)布的季度報(bào)告中，還附有一份摘要報(bào)告，指出重點(diǎn)問題所在。記分卡將呈報(bào)給HR的領(lǐng)導(dǎo)小組。為達(dá)到通報(bào)情況的目的，HR的記分卡會(huì)公布于企業(yè)內(nèi)部的HR電子版通訊網(wǎng)絡(luò)上，所有HR的員工都可以查閱。HR在去年每個(gè)季度末，都公布了它的記分卡。
這一經(jīng)過修訂的記分卡（見圖表6-10）和先前公布的內(nèi)容相比，作了一些修改，因?yàn)樾枰獪p少每個(gè)BSC角度的指標(biāo)數(shù)目。根據(jù)所取得的反饋意見，BSC工作組設(shè)計(jì)出一套大約只有20項(xiàng)考核指標(biāo)的記分卡；這20項(xiàng)指標(biāo)足以代表HR分部的業(yè)務(wù)。選定這一套指標(biāo)，是把經(jīng)過精選留下的指標(biāo)，再依成本-效益原則作一番篩選后確定下來的。雖然逐漸積累起來的數(shù)據(jù)看似都有用處，但還是需要按成本效益原則，證明它確實(shí)有用。
有一位HR的經(jīng)理對(duì)2006年的記分卡作如此評(píng)價(jià)：”當(dāng)我收到記分卡時(shí)，感覺它更為易讀。我過去需要閱讀70-80項(xiàng)指標(biāo)，現(xiàn)在我只需要讀20項(xiàng)?！?/span>
按季公布HR的記分卡，實(shí)現(xiàn)了一些流程改進(jìn)和成本節(jié)約。比方說，記分卡包含了輪班、加班工資的內(nèi)容；員工由于改變班次和加班所額外獲得的工資會(huì)在記分卡上列示出來。當(dāng)員工恢復(fù)固有的上班時(shí)間，額外工資就應(yīng)予停付。在記分卡上包含了這項(xiàng)指標(biāo)，就能夠幫助辨識(shí)，是不是停止支付額外工資了。未及時(shí)停止支付額外工資是一個(gè)老問題了。改正這個(gè)問題，有可能為該公司每年節(jié)省100萬美元。此外，記分卡的記錄，也揭露了幾項(xiàng)數(shù)據(jù)不真實(shí)的問題，并使其得到糾正。
如前所述，在起草本案例時(shí)，F(xiàn)SC正在開始進(jìn)行一場新的對(duì)等合并。隨著兩個(gè)公司業(yè)務(wù)流程和資源的合并，勢(shì)必對(duì)企業(yè)的指標(biāo)記錄和考核工作提出新的問題。整合的第一項(xiàng)工作，是提名Marilyn Glenn為新的HR分部CFO。Marilyn在合并的另一方擔(dān)任相似的職務(wù)，她明確地表示對(duì)BSC的原理滿懷信心。因此，Amy也相信，她過去兩年從事的工作，在合并后的新環(huán)境下還將繼續(xù)下去。不過，Marilyn安排在7月17日（也就是在兩天之后）召開一次會(huì)議，討論記分卡的情況。Amy的上司Joseph Stewart要求她對(duì)HR內(nèi)部推行BSC的情況作一簡介，并就改進(jìn)BSC的實(shí)施流程方面給出一些建議。在與Joseph討論開會(huì)的問題時(shí)，Amy發(fā)表意見說，”我能夠很快地就把記分卡的情況總結(jié)寫成一份報(bào)告，只要把最近HR領(lǐng)導(dǎo)小組呈報(bào)的信息歸攏起來就行了。我認(rèn)為主要的工作可以從兩個(gè)方面來歸納。首先，我需要指出記分卡的優(yōu)缺點(diǎn)所在，并據(jù)以提出改進(jìn)意見。其次，Marilyn近來收到了一份對(duì)員工所作的調(diào)查報(bào)告。我得從記分卡的角度，審閱一下這份調(diào)查的結(jié)果，以為開會(huì)做準(zhǔn)備。“（這次調(diào)查結(jié)果的總結(jié)，見圖表11）
津公網(wǎng)安備12010202000755號(hào)