金融服務(wù)公司： 在人力資源分部實(shí)施平衡記分卡
Amy Paul是金融服務(wù)公司(Financial Services Corporation, FSC)人力資源（HR）分部的核算協(xié)調(diào)員，負(fù)責(zé)開發(fā)該分部的平衡記分卡(BSC)。Amy認(rèn)為，“通過(guò)實(shí)施BSC，我們獲得了寶貴的經(jīng)驗(yàn)，它使我們了解到在采用一項(xiàng)新管理方法時(shí)可能會(huì)引起哪些問(wèn)題，以及應(yīng)考慮到哪些事項(xiàng)。在一個(gè)組織的人力資源部門實(shí)施平衡記分卡的，并不多見。與其他組織一樣，F(xiàn)SC的HR分部過(guò)去并不收集很多數(shù)據(jù)，因?yàn)镠R分部被看作為一個(gè)處理業(yè)務(wù)事項(xiàng)（而不是管理性質(zhì)）的成本中心：一般認(rèn)為它主要是處理日常事務(wù)，不會(huì)在管理成本上起到積極的作用。因此，HR分部難以把自己看作是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行過(guò)程中的一個(gè)創(chuàng)造價(jià)值的成員。BSC的實(shí)施，改變了FSC內(nèi)部對(duì)這一問(wèn)題的想法，因?yàn)榇伺e有助于澄清HR在FSC的目標(biāo)實(shí)現(xiàn)過(guò)程中所起的作用。"
FSC預(yù)期將有一次兼并活動(dòng)，為此正在作一些變革。然而，2006年7月15日，新上任的HR分部CFO要求專門召開一次會(huì)議，討論HR分部執(zhí)行BSC的情況。此次會(huì)議由Amy負(fù)責(zé)籌備，Amy將對(duì)HR分部實(shí)施BSC的情況作一簡(jiǎn)介，但更重要的是，她得準(zhǔn)備好提出改進(jìn)BSC的建議。Amy認(rèn)為，在準(zhǔn)備本次會(huì)議的過(guò)程中，她的主要任務(wù)在于：指出BSC目前實(shí)施中的長(zhǎng)處和不足，并把BSC與FSC的員工調(diào)查結(jié)果聯(lián)系起來(lái)。
公司背景
FSC是一家全國(guó)性的大型金融服務(wù)機(jī)構(gòu)，總部設(shè)在喬治亞州亞特蘭大市。FSC在全國(guó)各地均設(shè)有分支機(jī)構(gòu)和金融中心（盡管主要分布在東海岸），其員工約有70,000人。由于在過(guò)去10年間經(jīng)歷了一系列的兼并和收購(gòu)，因而在FSC形成了一種能夠適應(yīng)頻繁變化的企業(yè)文化。在2006年，F(xiàn)SC宣布了它最大的一項(xiàng)兼并——一項(xiàng)對(duì)等合并——從開始談判到達(dá)成協(xié)議持續(xù)了幾個(gè)月時(shí)間。按Amy的說(shuō)法，?過(guò)去，公司的整體考核主要關(guān)注客戶服務(wù)和財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)據(jù)，而沒有實(shí)施一種戰(zhàn)略性的或正式的考核方法。長(zhǎng)久以來(lái)，我們一直以收入增長(zhǎng)、費(fèi)用控制、公司核心價(jià)值和員工滿意度為重點(diǎn)。然而，由于宏觀經(jīng)濟(jì)形勢(shì)發(fā)生變化、市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)加劇以及日益強(qiáng)調(diào)股東價(jià)值，對(duì)企業(yè)的各個(gè)方面進(jìn)行評(píng)價(jià)越來(lái)越受到FSC高層管理者的重視。
HR分部的組織機(jī)構(gòu)
在五年的時(shí)間內(nèi)，HR對(duì)其組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了若干次的變革，在2004年HR又一次進(jìn)行重組，把它的職能機(jī)構(gòu)合并成三個(gè)主要領(lǐng)域：HR的CFO職能，企業(yè)服務(wù)和客戶服務(wù)。HR分部的客戶，包括公司內(nèi)部所有的各個(gè)部門（圖表1）。這一組織結(jié)構(gòu)使HR分部的員工從2003年的1,500人左右，減少到目前的大約1,200人。
在2004年的組織結(jié)構(gòu)中，HR的CFO重新把工作重點(diǎn)放在費(fèi)用控制上。HR分部認(rèn)識(shí)到它是一個(gè)關(guān)鍵性的成本中心，并開始設(shè)法了解HR分部如何能幫助公司達(dá)成其戰(zhàn)略目標(biāo)。HR分部也想要更好地了解整個(gè)公司人力資本的業(yè)績(jī)表現(xiàn)。
開始摸索前進(jìn)
應(yīng)FSC銀行行長(zhǎng)的要求，F(xiàn)SC在2002年對(duì)其內(nèi)部工作質(zhì)量進(jìn)行了一次評(píng)估。這次評(píng)估采用的是“馬可姆·波多里奇國(guó)家質(zhì)量獎(jiǎng)”的方法。這次評(píng)估凸顯了HR分部的若干不足，管理層感到需要加以糾正的有：
難以把公司的戰(zhàn)略分解到各個(gè)層次上去。
需要對(duì)工作結(jié)果作明確的規(guī)定，并加以考核。
在項(xiàng)目和流程的設(shè)計(jì)中，缺少一套行之有效的指標(biāo)。
缺乏對(duì)正在進(jìn)行中的工作的衡量和考核指標(biāo)，以反映當(dāng)前各項(xiàng)工作的進(jìn)展情況。
反映日常營(yíng)運(yùn)的指標(biāo)，為數(shù)很少。
對(duì)關(guān)鍵流程或職能部門，缺乏可以用來(lái)衡量實(shí)際業(yè)績(jī)的標(biāo)桿。
總的來(lái)說(shuō)，就是沒有一套完整、統(tǒng)一的方法對(duì)HR分部各職能機(jī)構(gòu)的業(yè)績(jī)作出明確的規(guī)定和考核。而且，現(xiàn)存的各項(xiàng)制度，沒有一項(xiàng)是和該企業(yè)的整體戰(zhàn)略規(guī)劃密切結(jié)合的。此外，HR分部的領(lǐng)導(dǎo)班子（其成員包括HR的CFO和HR各部門的經(jīng)理人員）并不定期檢查各個(gè)部門考核指標(biāo)的完成情況；他們僅依靠從同事和內(nèi)部客戶那里獲得有關(guān)HR分部工作情況的小道消息。雖然沒有人向HR提出直接的要求，要求它展示對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)或者報(bào)告它在達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略性目標(biāo)上的業(yè)績(jī)，但是上面提到的對(duì)各部門工作質(zhì)量的評(píng)估卻使大家認(rèn)識(shí)到HR存在著重大改進(jìn)的潛力。意識(shí)到有必要改進(jìn)HR的考核流程，以及需要確定HR對(duì)公司戰(zhàn)略的貢獻(xiàn)，公司領(lǐng)導(dǎo)小組在2004年決定采用平衡記分卡這個(gè)新概念。并不是HR所有的員工都擁護(hù)在HR實(shí)施平衡記分卡的主意。對(duì)宣布建立記分卡制度一事，有一位HR輔導(dǎo)部門的員工說(shuō)，“看來(lái)我們老是在追趕時(shí)髦。有許多變革是有益的。然而，有時(shí)我覺得我們變革得過(guò)于頻繁。所以我還是等一等的好，過(guò)些時(shí)候公司領(lǐng)導(dǎo)又會(huì)轉(zhuǎn)向另一個(gè)更加新的時(shí)尚。我寧可把有限的時(shí)間花在其他更要緊的問(wèn)題上?！彪m然如此，HR分部還是本著兩個(gè)目的，開始實(shí)施BSC，這兩個(gè)目的是：（1）把現(xiàn)有的許多考核指標(biāo)歸集為一項(xiàng)有效的工具——產(chǎn)品，（2）使分部的領(lǐng)導(dǎo)小組把這項(xiàng)工具運(yùn)用于戰(zhàn)略性的活動(dòng)——流程之中。
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