金融服務(wù)公司： 在人力資源分部實施平衡記分卡
記分卡的實施：產(chǎn)品與流程
雖然曾幾次試圖建立記分卡制度，但都因時間與專門知識不足未能付諸實施。真正的推行，始于2005年，當時Amy Paul受雇于HR的財務(wù)計劃與分析處，擔任核算協(xié)調(diào)員。在此之前，她在FSC的零售與客戶電話服務(wù)中心分部從事BSC業(yè)務(wù)。作為HR的核算協(xié)調(diào)員，她向HR分部CFO的核算經(jīng)理匯報工作。她的第一項任務(wù)是收集所有的資料文件，包括HR分部已經(jīng)在追蹤記錄的各項指標的資料。HR各職能機構(gòu)所收集的有關(guān)各項考核指標的數(shù)據(jù)，范圍很廣。據(jù)Amy所說，“多年以來，HR各職能機構(gòu)都在開發(fā)它自己的考核與業(yè)績評估制度。由于HR沒有制訂一個總體的戰(zhàn)略或考核制度，它們各自制訂的考核方法在形式和內(nèi)容上相當多樣化。”HR考核指標的原始數(shù)據(jù)有75項以上，包括員工總?cè)藬?shù)、FTE(full-timeequivalent，相當于全職員工的人數(shù))員工人數(shù)、解雇人數(shù)、員工測評資料、離職面談資料、雇員多樣化記分卡和一些作為考核基準的數(shù)據(jù)。
Amy根據(jù)HR各職能機構(gòu)搜集的各項指標，著手制定記分卡。在這一階段，BSC并沒有推行到HR分部的所有職能機構(gòu)。由于有些（例如招聘和輔導）部門在考核方面一向做得比較好，HR的管理層決定先在這些部門實施BSC。Amy說，“我們之所以作如此決定，是因為這些被選擇的部門成功實施BSC會對HR的其他部門起到極佳的示范作用?！?/span>
2005年的記分卡，是把一些指標組合在一起，采用幾種方法加以分類。BSC組合的方法有：（1）按Kaplan和Norton所推薦的四個（即財務(wù)、顧客、業(yè)務(wù)流程和員工的學習/成長）方面（角度）分類；（2）按HR當時提出的九項戰(zhàn)略優(yōu)先進行分類。這九項優(yōu)先戰(zhàn)略包括：
成為招聘機構(gòu)中的卓越典范。
提高員工對企業(yè)的認同和留任率。
員工/經(jīng)理人員在沒有HR人員的幫助下，可以自己找到其所需要的信息，促進工作效率的提高。
建立一個整合成一體的HR分部（分部內(nèi)的各個部門具有共同的流程、產(chǎn)品和制度）。
實行一種有效的業(yè)務(wù)合作伙伴模式。
把許諾的業(yè)績付諸實施。
在HR分部內(nèi)，建立一種問責制的文化（核心價值觀）。
在HR分部的員工中，加強溝通與合作，提高士氣。使人覺得易于與HR共事（簡單、正確的流程和客服人員高度的業(yè)務(wù)水平）。
Amy說，"在上述九項戰(zhàn)略優(yōu)先的基礎(chǔ)上，我們確定了六項目標。"它們包括：
把FSC看作是一個最佳雇主；
個人和組織的能力達到超乎尋常；
在整個組織中加強信任、相互聯(lián)系和自豪感；
在HR工作中，確保實施健全可靠的做法，把公司的風險降到最低；
以最低的成本，提供最好的HR服務(wù)；
保證及時獲得所需的高技能人才。
當把2005年的記分卡呈交給HR的領(lǐng)導團隊時，遇到了一些難題。Amy說，"在制訂該記分卡制度的過程中，上下級之間第一次反復交換意見時，就時常令人沮喪。創(chuàng)建記分卡制度，原本為HR的一個優(yōu)先項目，管理層雖然對此表示支持，但是對它的成功實施并沒有承擔起責任來。由于HR機構(gòu)內(nèi)部發(fā)生了許多變化，實施記分卡制度的優(yōu)先地位有所降低。其結(jié)果是，推行記分卡的進程幾經(jīng)推遲。每當我需要和管理層確定推行記分卡的進度日程時，總是會冒出另外一些需要更優(yōu)先安排的事。"
她接著又說，“我們就記分卡制度在上下級之間反復交換意見的過程中，明確了領(lǐng)導小組成員所關(guān)心的幾個問題。首先，領(lǐng)導班子的成員對BSC目標的意見并不一致。此外，領(lǐng)導小組各成員所仔細考慮的爭議點主要在于，BSC所考核的指標究竟應(yīng)該是HR分部的業(yè)績指標，還是整個公司在人力資源方面的指標。領(lǐng)導小組成員間爭論的另一要點是，記分卡究竟會對HR分部的戰(zhàn)略起什么作用，分部的戰(zhàn)略又會對記分卡起什么作用，對此缺乏清晰的理解。各成員還對記分卡中的各項指標是不是恰當?shù)匕褢?zhàn)略目標都包羅無遺了，表達了自己的看法。根據(jù)這些反饋意見，我們的結(jié)論是需要對記分卡制度‘推倒重來’”。
一種新的做法
作出的決定，是仍然要繼續(xù)推行BSC，但需要采用一種新的做法。領(lǐng)導小組決定繼續(xù)編制HR的統(tǒng)計和員工報表（囊括HR的原始數(shù)據(jù)），以及要從2005年那次上下級間反復溝通遇到的困難中汲取經(jīng)驗教訓，以建立新的記分卡。Amy說，“為了提升BSC制度，我們作出了一些重要的決定。首先，組成了一個跨職能的BSC工作組。這個BSC工作組的成員中，包括了HR領(lǐng)導小組、HR經(jīng)營計劃、HR數(shù)據(jù)管理和其他相關(guān)領(lǐng)域的核算人員。設(shè)臵BSC工作組的用意是在推行BSC的過程中，隨時提供反饋意見，并且營造主人翁的氛圍和對各指標負責的意識。此外，還外聘了一位很有實踐經(jīng)驗的咨詢?nèi)藛T，以在推行過程中提供幫助。使我們?nèi)〉眠M步的關(guān)鍵在于BSC工作組能夠齊心協(xié)力，積極參與定義和設(shè)定記分卡的目標、制定各項指導性原則、建立總體框架等各項工作。這個做法和我們過去所做的不同，那時對BSC負責的只我一人而已?！?/span>
為了完成所擔負的責任，BSC工作組采用了一種新的做法。工作組認識到需要革新，推行各項有創(chuàng)意的核算指標，而不只是簡單地根據(jù)已經(jīng)收集起來的資料進行考核。此外，工作組還認識到在可能的情況下，需要采用一些技術(shù)方法。而且，新的做法還試圖把記分卡的內(nèi)容，只集中在少數(shù)關(guān)鍵性的業(yè)績指標上，以使記分卡簡潔而有效。最后，新方法還包括這樣一個目標：即在記分卡制度設(shè)定好以后，建立一套有意義的流程，以輔助記分卡的實施。
新方法下的思維催生了一條“成功路徑”。設(shè)計這一條“路”，是為了提供一套系統(tǒng)的流程，用它來創(chuàng)立記分卡制度。圖表2列示了HR的BSC工作組所提出的“成功路徑”。
應(yīng)用記分卡的目的和定義
HR分部BSC工作組的第一件事，是確立記分卡的定義和目的。記分卡的目的陳述如下：
審查HR分部的業(yè)績，
識別最佳的做法，
識別影響業(yè)績的可能的行動計劃或干預活動，
向HR領(lǐng)導人和員工報告業(yè)績情況，
根據(jù)現(xiàn)實情況不斷修改關(guān)鍵性業(yè)績指標，使其與HR的記分卡內(nèi)容相一致，從而增強HR的優(yōu)先項目在戰(zhàn)略中的地位。
Amy說，“領(lǐng)導小組希望，記分卡能夠使HR的員工提高對于在HR分部的各個職能機構(gòu)中實施BSC的認識。員工能夠根據(jù)他們的工作，在對HR具有實質(zhì)性的業(yè)績指標和趨勢方面，作出自己的評估。記分卡是在HR內(nèi)部建立起來的一種管理框架；因此，它不會被用作評估業(yè)績的手段?！薄安蛔鳛樵u估業(yè)績的手段”的這一抉擇，意味著HR分部將不把BSC的結(jié)果，與員工的業(yè)績評估或薪酬制度掛鉤。
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