組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價值觀以及關系設定的規(guī)范；是組織成員的共同價值觀體系，使得組織結構獨具特色，區(qū)別于其他組織。具有導向作用、規(guī)范作用、凝聚作用、激勵作用、創(chuàng)新作用、輻射作用。

組織文化的特征：創(chuàng)新與冒險、注重細節(jié)、結果導向、人際導向、團隊導向、進取心、穩(wěn)定性。

組織文化的影響因素：

1.最高管理者的行為方式和管理風格

2.工作群體的特征，管理者和基層主管的領導模式、組織特征和管理過程等因素

3.外部環(huán)境

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1、國際貨幣基金組織。國際貨幣基金組織是國際貨幣體系的核心機構，其宗旨：促進國際貨幣領域的合作；促進國際貿(mào)易的擴大和平衡發(fā)展；促進匯率的穩(wěn)定；保持成員方之間的有秩序的匯率安排等

2、世界銀行集團。世界銀行成立于1945年12月，是世界銀行集團中成立最早、規(guī)模最大的機構，其宗旨：對生產(chǎn)性投資提供便利，協(xié)助成員方的經(jīng)濟復興以及生產(chǎn)和資源的開發(fā)；促進私人對外貸款和投資；鼓勵國際投資，開發(fā)成員方的生產(chǎn)資源，促進國際貿(mào)易長期均衡發(fā)展，維持國際收支平衡等；

3、國際清算銀行。國際清算銀行是各國中央銀行理想的合作場所，在每年的行長會議上，各國中央銀行行長齊聚巴賽爾，商討世界經(jīng)濟形勢，指定宏觀經(jīng)濟政策，為各國提供了良好的交流平臺。其宗旨：促進各國中央銀行之間的合作，為國際金融活動提供額外的便利，并在國際清算中充當受托人或代理人。

國際貨幣體系三個階段：

第一階段：國際金本位制。是世界上第一次出現(xiàn)的國際貨幣體系，最早出現(xiàn)在英國，1880～1914年是國際金本位制的黃金時期。第二階段：布雷頓森林體系。1945～1973年的布雷頓森林體系是以美元為中心的國際貨幣體系。第三階段：牙買加體系。1976年國際貨幣基金組織臨時委員會通過了牙買加協(xié)定，國際貨幣體系進入牙買加體系時代。

貨幣失衡的類型分為總量性貨幣失衡和結構性貨幣失衡?？偭啃载泿攀Ш庠蚝芏啵缯蛑醒脬y行透支以融通財政赤字，過度追求經(jīng)濟增長速度而不適當?shù)夭扇U張性貨幣政策刺激經(jīng)濟等，后果之一是引發(fā)嚴重的通貨膨脹。結構性貨幣失衡是貨幣供給與需求大體一致的總量均衡條件下，貨幣供給結構與對應的貨幣需求結構不相適應，其表現(xiàn)為短缺與滯留并存，經(jīng)濟運行中的部分商品、生產(chǎn)要素供過于求，另一部分又求過于供。

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生產(chǎn)者的目標是：

在生產(chǎn)者行為的分析中一般假設生產(chǎn)者或企業(yè)的目標是追求利潤最大化。這一基本假定是“經(jīng)濟人”假設在生產(chǎn)和企業(yè)理論中的具體化。經(jīng)濟學家實際上并不認為追求利潤最大化是人們從事生產(chǎn)和交易活動的唯一動機。特別是在現(xiàn)代公司制企業(yè)中，企業(yè)的所有者往往并不是企業(yè)真正的經(jīng)營者，企業(yè)的日常決策是由企業(yè)的經(jīng)營者作出的。

①由于信息的不完全性，特別是信息的不對稱性，所有者并不能完全監(jiān)督和控制經(jīng)營者的行為，經(jīng)營者可能會在一定程度上偏離企業(yè)利潤最大化目標，而追求其他一些有利于自身利益的目標。經(jīng)營者也可能只顧及企業(yè)的短期利益，而犧牲企業(yè)的長期利益。

②即便是企業(yè)經(jīng)營者的目標也是追求利潤最大化，要準確計算出最大利潤也缺乏資料。 于是，企業(yè)長期生存的經(jīng)驗做法也許就是實現(xiàn)銷售收入最大化或者是市場份額最大化，以此取代利潤最大化決策。

生產(chǎn)者的組織形式是生產(chǎn)者即企業(yè)或廠商。企業(yè)是產(chǎn)品生產(chǎn)過程中的主要組織形式，主要包括個人獨資企業(yè)、合伙制企業(yè)和公司制企業(yè)。目標：在生產(chǎn)者行為的分析中，一般假設生產(chǎn)者或企業(yè)的目標是追求利潤最大化。

目標：在生產(chǎn)者行為的分析中，一般假設生產(chǎn)者或企業(yè)的目標是追求利潤最大化，這一基本假定是“經(jīng)濟人”假設在生產(chǎn)和企業(yè)理論中的具體化。

經(jīng)濟學家實際上并不認為追求利潤最大化是人們從事生產(chǎn)和交易活動的唯一動機。原因：

矩陣式組織結構是什么：

矩陣式組織結構形式是在直線職能式垂直形態(tài)組織系統(tǒng)的基礎上，再增加一種橫向的領導系統(tǒng)，它由職能部門系列和完成某一臨時任務而組建的項目小組系列組成，從而同時實現(xiàn)了事業(yè)部式與職能式組織結構特征的組織結構形式。矩陣式組織結構也可以稱之為非長期固定性組織結構。

矩陣式組織結構優(yōu)缺點：

優(yōu)點

①同時具備事業(yè)部式與職能式組織結構的優(yōu)點；

②兼有職能式和產(chǎn)品式（項目式）職能劃分的優(yōu)點，因為職能式職能劃分與產(chǎn)品式職能劃分的優(yōu)缺點正好為互補型；

③加強了橫向聯(lián)系，專業(yè)設備和人員得到了充分利用，實現(xiàn)了人力資源的彈性共享；

矩陣組織形式的優(yōu)點：

矩陣組織形式容許多個中心存在，這樣，一方面可以迅速發(fā)展新產(chǎn)品，對技術質(zhì)量的不斷變化做出反應;另一方面又保留其產(chǎn)品組織、形式及職能組織形式的優(yōu)點。具體來說，矩陣組織形式有以下優(yōu)點：

(1)有利于加強各職能部門之間的協(xié)作配合。矩陣結構通過具有橫向報告關系的管理系統(tǒng)，把各職能部門的有關人員聯(lián)系起來，這樣有利于溝通信息，促進職能部門之間的協(xié)作。

(2)有利于順利完成規(guī)劃項目，提高企業(yè)的適應性。采用矩陣結構，可以把各種專業(yè)人員調(diào)集在一起，做到集思廣益、各盡其能，有利于任務的順利完成。同時，又可靈活機動地根據(jù)新任務，調(diào)集相關的專業(yè)人員。因此，這種組織結構能提高基層和中層管理的靈活性及工作效率，從而增強整個企業(yè)的適應性。

(3)有利于減輕高層管理人員的負擔。由于矩陣結構內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)，這樣就能夠減輕上級主管人員的負擔，有利于高層菅理人員集中精力制定戰(zhàn)略目標、決策與規(guī)劃，并對執(zhí)行情況進行監(jiān)督。

(4)有利于職能郁門與產(chǎn)品部門相互制約，保證企業(yè)整體目標的實現(xiàn)。矩陣組織中的職能部門，受其分工的局限，往往只注重某方面，而產(chǎn)品部門則肩負開拓與創(chuàng)新的使命。只要賦予這些部門相應的職權，通過溝通與協(xié)調(diào)，就能做到統(tǒng)籌兼顧，全面實現(xiàn)企業(yè)的整體自標。

矩陣組織形式的缺點：

矩陣組織形式的主要特點有3點：

（1）一名員工有兩位領導；

（2）組織內(nèi)部有兩個層次的協(xié)調(diào)；

（3）產(chǎn)品部門（或項目小組）所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。

矩陣組織形式：

是把按職能組合業(yè)務活動，以及按產(chǎn)品（或工程項目、規(guī)劃項目）組合業(yè)務活動的方式結合起來運用的一種組織設計形式'即在同一組織內(nèi)部，既設置具有縱向報告關系的若T職能部門，也建立具有橫向報告關系的若干產(chǎn)品部門（或項目小組），從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結合，形如矩陣的組織結構形式，筒稱為“矩陣結構”。

矩陣組織形式的優(yōu)點：

組織結構的權變因素包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。

組織結構的特征因素包括有：管理層次和管理幅度、專業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關鍵職能、集權程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結構。