四、預(yù)算編制起點(diǎn)不符合基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律

　　企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營全面預(yù)算的編制通常是以銷售預(yù)算為起點(diǎn)，根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況和對(duì)市場的預(yù)測(cè)來確定相關(guān)成本費(fèi)用，進(jìn)而得出下一年度的預(yù)計(jì)利潤。預(yù)算目標(biāo)要以市場為基礎(chǔ)。而在有些企業(yè)，高層管理者或股東提出不符合實(shí)際的計(jì)劃利潤目標(biāo)，再交由下一級(jí)管理者制定銷售預(yù)算、生產(chǎn)預(yù)算等。這樣得出的預(yù)算根本沒有實(shí)際基礎(chǔ)，違背了基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律，不僅得不到企業(yè)銷售部門的支持，而且往往由于編制不切實(shí)際，很難有效執(zhí)行而適得其反。要取得預(yù)算管理的成功，必須保持預(yù)算工作的科學(xué)性和合理性，應(yīng)當(dāng)從企業(yè)實(shí)際出發(fā)，實(shí)事求是，不能只憑主觀意愿，忽視基本的經(jīng)濟(jì)規(guī)律。

　　五、預(yù)算業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)中獎(jiǎng)懲制度不合理、不嚴(yán)謹(jǐn)且缺乏彈性

　　相當(dāng)多的企業(yè)在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)環(huán)節(jié)上出現(xiàn)問題，其主要原因就是獎(jiǎng)懲制度不合理，使業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)不公平、不客觀，從而挫傷員工的積極性，導(dǎo)致預(yù)算管理失敗。必須建立一個(gè)合理、科學(xué)的業(yè)績考核指標(biāo)體系。

　　1、支持公司戰(zhàn)略導(dǎo)向。單純的財(cái)務(wù)指標(biāo)和盈利要求可能偏離公司策略，導(dǎo)致經(jīng)營短期行為。公司業(yè)績考核必須促進(jìn)公司核心競爭力的提升，以公司的戰(zhàn)略規(guī)劃為基礎(chǔ)探求公司關(guān)鍵成功因素(CSF)，再確立關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)(KPI)。

　　2、著眼綜合評(píng)價(jià)。既要克服單純財(cái)務(wù)指標(biāo)的種種缺陷，又要克服指標(biāo)選取上強(qiáng)調(diào)全面性、完整性而忽視了KPI指標(biāo)的問題。應(yīng)該以卡普蘭教授的“平衡計(jì)分卡”原理為指導(dǎo)，進(jìn)行財(cái)務(wù)、戰(zhàn)略、非財(cái)務(wù)和市場四個(gè)方面的綜合評(píng)價(jià)。

　　3、業(yè)績考核指標(biāo)與獎(jiǎng)懲掛鉤時(shí)要采用靈活的方式。在出現(xiàn)例外情況時(shí)要能根據(jù)“預(yù)算考核可控原則”，各責(zé)任主體以其責(zé)權(quán)范圍為限，對(duì)其可控的預(yù)算差異負(fù)責(zé)。但要注意避免因強(qiáng)調(diào)可控而導(dǎo)致的責(zé)任推諉。

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