佩蘇蒂鞋業(yè)公司（CalPe SA）
Maria Pezutti:"但是，Alicia，你要知道，這是不可能的事。我們?cè)撊绾稳プ瞿兀咳绻o稅務(wù)局知道了，我們就得關(guān)門大吉、落得個(gè)一無所有。"
Horacio Pezutti: "哼，看到了吧，Maria，如果你的經(jīng)理過于缺乏經(jīng)驗(yàn)，將會(huì)發(fā)生什么事。"
Narrow的銷售經(jīng)理: "至少她年輕，愿意到處闖蕩、開發(fā)新市場(chǎng)，不像一個(gè)老家伙，只等待電話鈴響來銷售產(chǎn)品。"
Horacio Pezutti: "我有我自己的做生意的方法，這是我父親創(chuàng)建這個(gè)公司以來的一貫做法，它還蠻有效呢。"
Narrow的制造協(xié)調(diào)員:"它對(duì)你有效，因?yàn)槟惆阉心切┲圃旆坏牡托实慕Y(jié)果，都轉(zhuǎn)嫁給我們了。"
Maria Pezutti:"哦，不要這樣！我們不要再這樣爭(zhēng)吵了。我們是同一家公司，屬于同一個(gè)大家庭。正由于我們所有人的共同努力，我們正在取得成功。這家公司就像是我們的婚姻，Hugo，對(duì)么？百分之四十歸Narrow，百分之四十歸Sólido，其余部分屬于"灰色地帶"，視具體情況再作分配。因此，除非你那40%這一塊受到侵占，我不想聽到任何埋怨或爭(zhēng)吵。"
Hugo Manfredi:"請(qǐng)記住，我們完全可以做到100%守法，把所有的銷售和成本都入賬。但這樣一來，就等于把政府作為我們的一個(gè)新的合伙人，從此以后我們就得跟紅利道聲"再見"了。"
Maria Pezutti:"我們真的要這樣做嗎？我是不是應(yīng)該通知會(huì)計(jì)師著手此事？"
Horacio Pezutti:"得了吧，從父親在世時(shí)起，我們一向都分發(fā)紅利，現(xiàn)在是不能停發(fā)的。那樣做，就不是CalPe公司的風(fēng)格了。我們自己有一套做生意的方法和套路，把職工當(dāng)成了家族一員。難道我們真的也要把稅務(wù)局納入這個(gè)家族嗎，從而讓省上那些腐敗的官員可以開著高檔的車子，在加勒比海邊度假嗎？"
Alicia Coseani:"如果有更好的做法，做生意之道也是可以改變的。不過，把我們的紅利繳付給稅務(wù)局，顯然不是明智之舉。"
Maria Pezutti:"讓我們仿效一下所羅門的決策吧。2005年下半年的紅利還是發(fā)給Narrow分部的好。這樣，我們這個(gè)大家庭在慶祝圣誕的時(shí)候，可以有一種祥和的氛圍。"
Hugo Manfredi:"也就是說，今后我們可以設(shè)法避免這一類的討論。接下來我們將設(shè)計(jì)一套評(píng)估的機(jī)制：Maria, Alicia, Horacio和我將實(shí)施一套正規(guī)的、對(duì)兩個(gè)分部的業(yè)績進(jìn)行比較的評(píng)估方法。“
Alicia Coseani:”你干嗎老是要在兩個(gè)分部之間進(jìn)行?業(yè)績比較?呢？我們?yōu)槭裁床豢梢詫?duì)兩個(gè)分部的業(yè)績分別與各自的目標(biāo)進(jìn)行比較呢？“
2006年7月就分紅問題作出的決定
2006年7月第一個(gè)星期，CalPe SA公司的最高管理當(dāng)局正在討論如何分配紅利，但是他們決定不了哪個(gè)分部的業(yè)績更優(yōu)秀。兩個(gè)分部的平衡記分卡（見圖表6）已被分發(fā)給各位經(jīng)理人員，藉以對(duì)它們的業(yè)績進(jìn)行評(píng)分。（評(píng)分結(jié)果見圖表7，分?jǐn)?shù)分為10檔，1為“極差”、10為“極佳”。）Maria Pezutti和Hugo Manfredi對(duì)兩個(gè)分部所作的業(yè)績?cè)u(píng)估，分?jǐn)?shù)相近。Maria解釋道：“Sólido有一個(gè)比較好的長遠(yuǎn)戰(zhàn)略，而它的平衡記分卡所示的結(jié)果表明，它正在采取正確的步驟，把它的戰(zhàn)略完全付諸實(shí)施；例如，雇用具有MBA學(xué)位的員工來取代推銷員?！彼恼煞騂ugo回應(yīng)說：“Narrow在相關(guān)的、可比的各項(xiàng)指標(biāo)上，都執(zhí)行得比較好。?兩位分部經(jīng)理間爭(zhēng)論不已，因?yàn)槿绻麄冎缹?duì)方對(duì)自己的分部進(jìn)行評(píng)分，只要給自己的評(píng)分高、給另外一方的評(píng)分低，紅利就會(huì)跑到自己這一邊來了。例如，Sólido分部的經(jīng)理Horacio就說：?我非?？犊亟oNarrow評(píng)了個(gè)7.5分?！?/span>
圖表6：兩個(gè)分部的平衡記分卡，2006年1-6月
圖表7：公司各位經(jīng)理對(duì)兩個(gè)分部業(yè)績所作的評(píng)分，2006年1-6月
經(jīng)過一整天的談判折沖，究竟這上半年的紅利中，Narrow是不是會(huì)得到比較大的份額，依然沒有明朗化。即使把上半年的紅利中比較大的份額歸了Narrow，Alicia也仍然會(huì)心懷不滿，因?yàn)樗浀靡荒甑南掳肽甑募t利額總是要比上半年的多。她爭(zhēng)論說，Sólido固然推動(dòng)了公司上半年的銷售額，但Narrow卻是公司下半年的“明星”，該分部的夏季促銷所得的定單，正是供圣誕節(jié)的商品。她還指出，Sólido把上半年的所有的業(yè)績目標(biāo)都提高了，這將使它上半年業(yè)績表現(xiàn)不佳；而Narrow則只提高了兩項(xiàng)指標(biāo)。她還暗示說，Sólido過去決定提高它的指標(biāo)，是為了使它上半年的業(yè)績表現(xiàn)不佳。
在回家的路上，Hugo和Maria談?wù)撝?dāng)前急需解決的問題：2006年下半年的紅利究竟如何確定。他們對(duì)未來覺得擔(dān)心，因?yàn)樗麄冞€找不到如何解決這個(gè)問題的方法。Maria甚至建議廢除BSC制度。Hugo答稱，事實(shí)證明這個(gè)方法是很有用的，它使每一個(gè)人都把注意力集中在最重要的事物上，停止實(shí)施這個(gè)好方法，未必明智。
附錄：阿根廷簡(jiǎn)介
1991年阿根廷開始新一輪的宏觀經(jīng)濟(jì)改革，實(shí)施放松管制、穩(wěn)定金融和貿(mào)易自由的政策。盡管發(fā)生了許多有爭(zhēng)議的問題，例如國有企業(yè)的私有化、和一些意料不到的結(jié)果像失業(yè)和社會(huì)壓力的增加，1991年的改革創(chuàng)造了10年的低通貨膨脹和持續(xù)的經(jīng)濟(jì)增長。（見圖表8，資料來源：Sandin和Porporato, 2007）
圖表8：阿根廷各項(xiàng)經(jīng)濟(jì)指標(biāo)
阿根廷的經(jīng)濟(jì)開放政策和全球化，使阿根廷工商業(yè)的經(jīng)營環(huán)境發(fā)生了劇烈的變化。新的投資和企業(yè)的兼并猶如爆炸一樣地遍地開花。政府擁有的公司被私有化了；外國公司更積極地進(jìn)入阿根廷經(jīng)濟(jì)；當(dāng)?shù)氐墓局匦录軜?gòu)，以謀發(fā)展。對(duì)經(jīng)營企業(yè)的知識(shí)和經(jīng)驗(yàn)的需求日益增長，推動(dòng)了管理向職業(yè)化方向發(fā)展和管理權(quán)與所有權(quán)的分離。這一切引起了法人企業(yè)組織、企業(yè)經(jīng)營和籌資來源的多樣化。其結(jié)果是，資本市場(chǎng)開始從投機(jī)性的市場(chǎng)轉(zhuǎn)變?yōu)槿谫Y性的市場(chǎng)。
所有的新興經(jīng)濟(jì)，在經(jīng)過了一段時(shí)期的增長和良好的經(jīng)營機(jī)會(huì)后，都會(huì)進(jìn)入經(jīng)濟(jì)冷卻或衰退。有證據(jù)表明，從上世紀(jì)30年代以來，每隔10年，企業(yè)失敗的比率都有所增加(Charitou等, 2004)，阿根廷也不例外。阿根廷的?好日子?大概結(jié)束于1998-2000年之間。巧合的是，企業(yè)破產(chǎn)和防范性重組的高峰，正發(fā)生在2001年6月這一個(gè)月里(DataRisk, 2006)。
案例分析參見：瑞夫·勞森（Raef Lawson）編、楊繼良譯《管理會(huì)計(jì)師協(xié)會(huì)教學(xué)案例（第2輯）》經(jīng)濟(jì)科學(xué)出版社2012年版。歡迎各位學(xué)員購買完整版。
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