實現(xiàn)“歐文許諾”
歐文石油公司的便利店集團能否很好地實現(xiàn)其諾言，事關(guān)重大！這是我們家族的傳統(tǒng)。我們深信必須向顧客提供良好的服務(wù)，這也是我們和競爭對手們不同的地方。我們的公共廁所必須非常干凈，店面整潔明亮，員工態(tài)度友善，笑容滿面。這就是歐文的生意之道！
——Kenneth Irving, CEO
“歐文許諾”是該企業(yè)的創(chuàng)建人用通俗的語言，向員工和顧客表達的歐文的使命與價值。“歐文許諾”實質(zhì)上就是為顧客提供卓越的服務(wù)。歐文公司旨在賦予員工這樣的權(quán)利：采取一切他們認為有必要的方法，去實現(xiàn)“歐文許諾”。
——“歐文許諾”
2005年11月中旬，推廣記分卡制度的三位成員Al Bugbee，Cate Rafferty和Jesse O’Rourke圍坐在會議桌旁。這個時候，時間已經(jīng)緊迫。在1月份之前，他們需要提出本企業(yè)的“動態(tài)平衡記分卡”（歐文石油公司稱其平衡記分卡為“動態(tài)平衡記分卡”）的最后一稿，并附上對顧客服務(wù)部進行試點調(diào)查的初步結(jié)論的全面匯總。推行小組需要向歐文石油公司便利零售系統(tǒng)的總經(jīng)理Harry Hadiaris提出內(nèi)容充實的經(jīng)驗介紹報告。歐文公司的價值觀是堅定的，因而其便利零售系統(tǒng)的經(jīng)營戰(zhàn)略要與其競爭對手有所區(qū)別。歐文公司深信：店面清潔明亮、井然有序，員工待客態(tài)度友善熱情，會增加歐文公司所在的地區(qū)的需求和銷售。該地區(qū)其他便利商店則把注意力集中在出售的汽油價格低廉、店內(nèi)嚴格的成本管理上。對歐文公司來講，推行其與眾不同的戰(zhàn)略是一項艱巨的任務(wù)。
在2003年，這個記分卡推行小組就認識到，要在便利零售這個范圍中執(zhí)行它的戰(zhàn)略，就需要具備一種強有力的激勵機制，推動一線員工的行為。當(dāng)時這個行業(yè)平均的員工更新率為100%。一般來說，便利零售店的工作人員的工作積極性并不是很高，也不是勞動力市場上有才能的人員。推行小組認為，一套目的明確的考核指標(biāo)可能是影響工人行為的必要手段之一。歐文公司當(dāng)時面臨的是，如何選用適當(dāng)數(shù)量的考核指標(biāo)，讓這些指標(biāo)反過來又影響便利零售店的員工的行為。
記分卡推行小組負責(zé)把“歐文許諾”的內(nèi)容付諸實施。為了實現(xiàn)許諾的內(nèi)容，小組成員需要確定在最終定稿的記分卡中應(yīng)該包羅哪些指標(biāo)，并對其加以考核。不幸的是，要對過去曾經(jīng)使用過的各項指標(biāo)的效用加以比較、分出高下，卻相當(dāng)困難。隨著“歐文許諾”日益被大家所接受，新的“顧客之聲(Voice of the Customer, VOC)”試點工作又已在10個店中開展，推行小組感到，需要分析VOC試點所獲得的數(shù)據(jù)才能夠使公司作出正確的決策。VOC是一項在每一個店中都要開展的對顧客的調(diào)查工作，旨在收集數(shù)據(jù)，以了解顧客光顧本店的實際感受。
行業(yè)概況
汽油行業(yè)的特點是，在供應(yīng)與需求之間要維持一個微妙的平衡。上游的供應(yīng)，是由從事勘探和生產(chǎn)油的國有企業(yè)所主宰。下游的需求，來自煉油公司和銷售石油的公司。五家特大型的公司——?？松梨冢‥xxon Mobil Corp.）、英國石油公司（BP PLC）、荷蘭皇家殼牌（Royal Dutch Shell PLC）、雪佛龍公司（Chevron Corp.）和道達爾公司（Total SA）——占上市石油公司市場價值的63%。在資本市場上，每一家特大型公司的市值都達到1000億美元以上。
在消費者層面，石油公司在兩個領(lǐng)域展開競爭。第一個領(lǐng)域，是供消費者給汽車加油的以汽油商標(biāo)命名的加油站。另一個領(lǐng)域，是供消費者購買糖果、薯片、汽水、啤酒和日用品的便利商店。公司擁有的加油站，以石油公司的牌子命名；這些加油站既經(jīng)營加油站，也經(jīng)營便利商店。石油公司也可以是以自己的牌子命名的獨立加油站；加油站的汽油由各石油公司提供，但便利商店則歸獨立的業(yè)主擁有和經(jīng)營。要采用使顧客感到賓至如歸的戰(zhàn)略，就得把重點放在便利店的經(jīng)營上。
歐文石油有限公司
歐文石油有限公司是K.C.歐文于1924年創(chuàng)立于加拿大新不倫瑞克省Bouctouche市的一家小型服務(wù)站。從一開始，歐文就以該模式的顧客服務(wù)聞名。K.C.歐文住在服務(wù)站樓上的一套公寓里，即便在深更半夜，只要有顧客按喇叭加油，他都會下樓為其提供服務(wù)。
隨著歲月的進程，他的營業(yè)擴展得相當(dāng)成功。到了1960年，K.C.歐文在新不倫瑞克省Saint John市的一塊780公頃的地基上，建造了歐文煉油廠。煉油廠于1960年開始運轉(zhuǎn)，最初的生產(chǎn)能力為每天40,000桶。煉油廠的第一次擴建是在1971年，生產(chǎn)能力增加到每天120,000桶。幾年以后，更大規(guī)模地擴建到每天生產(chǎn)能力250,000桶。2002年，歐文成為第一家被美國環(huán)境保護署(Environmental Protection Agency, EPA)授予空氣清潔卓越獎(Clean Air Excellence Award)的石油公司。被授予該獎的理由是歐文所產(chǎn)的低琉燃料，比EPA所要求的限期提前了三年。
歐文是一家私人的、家族所有的公司。它有7,000名員工、800個零售點、每天的煉油能力為330,000桶。歐文還經(jīng)營31個海運油庫，并擁有一個運送海產(chǎn)物的油輪、拖拉機/拖車船隊。它在加拿大東部、魁北克省和美國東北部六州為批發(fā)、商務(wù)和零售顧客提供服務(wù)。
歐文石油公司創(chuàng)造價值的途徑，在眾多石油公司中可謂獨一無二（參見圖表1）。一般來說，石油公司一開始都從事原油開采或冶煉業(yè)務(wù)，到公司發(fā)展的后期，才添加上零售業(yè)務(wù)。歐文公司卻反其道而行之，先從一家服務(wù)站起步，奉行以市場為導(dǎo)向的戰(zhàn)略，然后才有便利店，最后把煉油業(yè)務(wù)也縱向地整合進來。歐文石油公司是該行業(yè)的一家比較大的地區(qū)性商家，但與特大型的石油公司相比，規(guī)模相對較小。
公司組織機構(gòu)
歐文石油公司由三個不同的業(yè)務(wù)單元組成，都是作為利潤中心來經(jīng)營的：加工與運輸、企業(yè)對企業(yè)、企業(yè)對消費者。圖表2是對各營業(yè)單位的分解。“加工與運輸”創(chuàng)造的利潤，大約占公司總利潤的80%，而其他兩個單位則共創(chuàng)其余的20%。“便利零售(Convenience Retail, CR)”組是“企業(yè)對消費者”業(yè)務(wù)單元的組成部分，負責(zé)管理公司的210家便利店。
“便利零售”組被劃分為三個地區(qū)，各由一名地區(qū)經(jīng)理管理；Al Bugbee是其中之一。各地區(qū)經(jīng)理對該地區(qū)的各商店的經(jīng)營和業(yè)績負責(zé)。每一個地區(qū)內(nèi)，都有若干名區(qū)域經(jīng)理，各負責(zé)幫助和指導(dǎo)8到15家商店。每一家商店有一位店長、一位助理店長、三個輪班的班長和幾名店員。公司設(shè)有營銷部以幫助推動公司的業(yè)務(wù)，為各店鋪提供營銷方案和配備品類經(jīng)理（category manager）（食品、飲料、紡織品等）
動態(tài)記分卡
在最初幾年中，家族的領(lǐng)導(dǎo)人都屬于事必躬親型的經(jīng)理人員，對細節(jié)十分重視。為了保持對經(jīng)營活動的密切關(guān)注，他們都精力旺盛、事事過問。當(dāng)時，正式的報表極少、也沒有廣泛地收集數(shù)據(jù)資料。個人之間的信任是歐文公司開展業(yè)務(wù)的基石。歐文家族成員大部分的時間都用于訪問商店和經(jīng)營的現(xiàn)場。隨著公司規(guī)模和所覆蓋地域日益擴大，就難以繼續(xù)維持這種管理的方式和風(fēng)格了。
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