Tri-Cities社區(qū)銀行
Tri-Cities社區(qū)銀行(TCCB)座落在美國(guó)中西部，共有10個(gè)支行，組成南方分部(SD)和北方分部(ND)兩個(gè)分部。每一個(gè)分部下屬五個(gè)支行，每一個(gè)支行雇有一位支行總裁、支行副總裁/貸款主任、若干名客服代表、貸款員、按揭貸款發(fā)放人、出納主任、出納員和行政助理。所有的支行都設(shè)在60英里半徑范圍內(nèi)。
案例甲：BSC的開發(fā)
過去幾年TCCB已取得不俗的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)，但他們還在不斷尋求改進(jìn)業(yè)績(jī)的新的途徑。行里每年都要召集高管和外部咨詢?nèi)藛T召開一次會(huì)議，審查其戰(zhàn)略方向。會(huì)議的目的是廓清該銀行的愿景和使命，以確保所有的高管都理解并贊同銀行的發(fā)展方向。2004年，TCCB的管理當(dāng)局采用的主戰(zhàn)略是使利潤(rùn)與發(fā)展取得平衡，確保銀行的獨(dú)立地位，并向日益多元化的客戶群提供優(yōu)質(zhì)的服務(wù)和產(chǎn)品。
Chris Billings最近從營(yíng)銷主管被提拔為南方分部（SD）的經(jīng)理，這一升遷正好發(fā)生在她2006年12月份完成了MBA夜校課程之際。在研究生課程中，她接觸了平衡計(jì)分卡，知道其是一種業(yè)績(jī)考核制度，用于引導(dǎo)決策者致力于創(chuàng)造長(zhǎng)期價(jià)值的各種活動(dòng)。Chris認(rèn)為，可以采用BSC來改善TCCB的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。在2006年12月下旬，她找首席執(zhí)行官(CEO)商量，請(qǐng)求允許她推行這個(gè)新方法。
TCCB的首席執(zhí)行官對(duì)這個(gè)新方法惴惴不安。他的猶豫來自兩方面原因：一為自己不熟悉平衡計(jì)分卡，二則Chris接手南方分部經(jīng)理一職為時(shí)過短。這位CEO還憂慮Chris的想法是否會(huì)被北方分部的經(jīng)理和員工所接受。最后，他對(duì)BSC究竟能帶來什么好處也拿捏不定。同時(shí)，首席執(zhí)行官也不想對(duì)Chris就任SD經(jīng)理后所作的第一次嘗試，作出負(fù)面的反應(yīng)。為了不打擊Chris的積極性，這位CEO答應(yīng)了在她分部的5家支行中實(shí)施BSC；而Chris則答應(yīng)在三個(gè)月內(nèi)，向首席執(zhí)行官和銀行的董事會(huì)作一次陳述報(bào)告。在這個(gè)會(huì)上，Chris將陳述BSC的概念，和她計(jì)劃如何通過這一方案來改善她這些支行的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)。當(dāng)時(shí)，要設(shè)計(jì)出一個(gè)試點(diǎn)計(jì)劃，時(shí)間緊迫；Chris對(duì)于她怎么樣才能說服董事會(huì)允許她推行BSC，心中也沒有底。她知道，她必須說服SD各支行經(jīng)理要相信BSC的價(jià)值。
2007年1月7日，Chris和她的各支行經(jīng)理們見面，并討論了BSC方案，以期他們?cè)谥贫ǜ髦械挠?jì)分卡上能出謀劃策。會(huì)議一開始，她分發(fā)了一份文字資料（見圖表A1），重點(diǎn)闡明BSC的主要目的。她通過這份文字資料告訴各支行經(jīng)理平衡計(jì)分卡的四個(gè)業(yè)務(wù)角度（在BSC制度中所包括的四類考核指標(biāo)）。她在這份資料中所提及的一些樣本指標(biāo)，來自一家已經(jīng)施行了BSC制度的醫(yī)院。由于她當(dāng)時(shí)手頭沒有哪家銀行采用BSC制度的現(xiàn)成的考核指標(biāo)，所以她就想把其他一些服務(wù)行業(yè)的指標(biāo)拿過來，供各位支行經(jīng)理參考。如這份文字資料所示，該醫(yī)院把按病例計(jì)算的營(yíng)業(yè)毛利和成本，作為其主要的財(cái)務(wù)考核指標(biāo)；以出院病人給予的推薦評(píng)級(jí)和讓病人出院的及時(shí)性，作為有關(guān)顧客的考核指標(biāo)；住院時(shí)間的長(zhǎng)短和重新（病人因同一傷害或疾?。┳≡旱谋嚷?，作為內(nèi)部經(jīng)營(yíng)的考核指標(biāo)；把對(duì)員工的輔導(dǎo)和員工的留任率，作為“學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)”方面的考核指標(biāo)。接著，她要求各行經(jīng)理共同協(xié)作，提出有意義的指標(biāo)，并把它們?nèi)谌胗谥械腂SC制度之中。雖然各家網(wǎng)點(diǎn)最終都會(huì)制定針對(duì)自身情況的計(jì)分卡，但是Chris認(rèn)為各支行的情況很相似，因而各位經(jīng)理在開始時(shí)是可以坐在一起共同協(xié)作的。這一組人將在六個(gè)星期以后再次晤面，討論他們?cè)诎l(fā)展支行BSC制度中所取得的進(jìn)展。
在2月25日舉行的會(huì)面情況并不像Chris所期望的那樣好。各個(gè)支行經(jīng)理雖然對(duì)于各自需要注意的問題，有了很好的認(rèn)識(shí)，但在會(huì)上陳述的內(nèi)容，至多只能看作為建立BSC制度所需要的原始資料而已。在正式實(shí)施這個(gè)制度之前，還需要做很多工作。
時(shí)間日益緊迫，Chris逐漸注意到，她還沒有為董事會(huì)安排在3月31日開的會(huì)準(zhǔn)備好一份具體的陳述意見。她擔(dān)心如果不能對(duì)董事會(huì)提出一份內(nèi)容豐富的報(bào)告，她的方案很可能就得不到批準(zhǔn)。Chris的目標(biāo)，是要在會(huì)上陳述一組可以定量的考核指標(biāo)；這些指標(biāo)與促使主要財(cái)務(wù)指標(biāo)的改進(jìn)，存在著因果關(guān)系。
BSC的主要好處之一在于，通過路徑圖的形式將各項(xiàng)非財(cái)務(wù)指標(biāo)、與銀行密切關(guān)注的三項(xiàng)主要財(cái)務(wù)指標(biāo)之間的因果關(guān)系聯(lián)貫起來。非財(cái)務(wù)指標(biāo)分為三大類別（即三個(gè)角度）：學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程和以顧客為一切工作的中心。BSC各指標(biāo)之間的因果關(guān)系是這樣發(fā)生的：如果學(xué)習(xí)有提高，則內(nèi)部業(yè)務(wù)流程會(huì)有所改進(jìn)；如果內(nèi)部流程有所改進(jìn)，則顧客獲得的價(jià)值就會(huì)有所增加；如果顧客獲得的價(jià)值有所增加，則企業(yè)的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)就會(huì)有所提高；如果財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)獲得顯著的提高，則企業(yè)的戰(zhàn)略就成功了。因此，如果企業(yè)有一個(gè)優(yōu)良的戰(zhàn)略，則對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，就會(huì)改善增加企業(yè)價(jià)值的各項(xiàng)指標(biāo)，這一切最終會(huì)歸結(jié)于財(cái)務(wù)指標(biāo)的提高。
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