創(chuàng)建一個(gè)精益企業(yè)： 以黎巴嫩墊圈公司為例
下一個(gè)步驟
在Walsh與Dwyer開(kāi)會(huì)之后，有四件事已經(jīng)很清楚了。首先，Walsh過(guò)去往往被會(huì)計(jì)用語(yǔ)搞糊涂了。對(duì)于他來(lái)講，像差異、間接費(fèi)用的分?jǐn)偟葧?huì)計(jì)用語(yǔ)，至少是難以理解的。其次，Walsh對(duì)解雇員工有不安之感。他感到，他的員工是一種智力財(cái)產(chǎn)，應(yīng)該被很好地利用來(lái)增加銷售，不應(yīng)該被看作是一種應(yīng)該盡量減少的費(fèi)用。第三，Walsh過(guò)去有一種“直覺(jué)”，總是認(rèn)為標(biāo)準(zhǔn)成本法中似乎有某些不妥當(dāng)?shù)牡胤健?/span>
Dwyer所描繪的會(huì)計(jì)的常規(guī)做法，在1979年他被雇為工廠的財(cái)務(wù)經(jīng)理以來(lái)，就一直沿用著。但是Walsh認(rèn)為，如果生產(chǎn)流程已經(jīng)發(fā)生了重大的變化，則財(cái)務(wù)職能也應(yīng)該相應(yīng)地適應(yīng)這一變化。第四，Dwyer對(duì)整個(gè)的精益管理概念不感興趣。他對(duì)標(biāo)準(zhǔn)成本法已有30年以上的經(jīng)驗(yàn)，這一經(jīng)驗(yàn)決定了他對(duì)于如何經(jīng)營(yíng)一個(gè)制造企業(yè)，有自己的固定看法。此外，Dwyer還計(jì)劃在最近退休，因而他對(duì)于審視這個(gè)部門的手續(xù)和編制報(bào)表的做法，并不感興趣。
Walsh決定，他需要有一種關(guān)于會(huì)計(jì)應(yīng)該在他的工廠起什么樣的作用的嶄新的觀點(diǎn)。雖然他對(duì)“咨詢師”一詞似乎有點(diǎn)反感，但他還是認(rèn)識(shí)到他所需要的正是咨詢服務(wù)。在閱讀了三家咨詢事務(wù)所的建議書之后，Walsh聘用伊里諾伊州芝加哥市的“精益企業(yè)開(kāi)發(fā)”公司提供的咨詢服務(wù)。他要求該咨詢事務(wù)所幫助他回答三個(gè)問(wèn)題：
Topeka在1979年采用的、適用于大規(guī)模生產(chǎn)的傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)方法，在按精益管理原則組織生產(chǎn)的環(huán)境下是否依然有其價(jià)值？請(qǐng)舉出具體的理由來(lái)說(shuō)明你的觀點(diǎn)
會(huì)計(jì)職能如何能夠更好地為當(dāng)前精益環(huán)境下的高層管理當(dāng)局的戰(zhàn)略計(jì)劃、控制和決策服務(wù)？尤其是會(huì)計(jì)職能如何能夠應(yīng)付制訂產(chǎn)能計(jì)劃、能激勵(lì)員工向著精益目標(biāo)努力、并幫助作出有關(guān)產(chǎn)品組合的決策。
會(huì)計(jì)職能如何更好地為各價(jià)值流團(tuán)隊(duì)和生產(chǎn)單元服務(wù)，從而提高它們的業(yè)績(jī)？尤其是如何應(yīng)對(duì)與價(jià)值流盈利分析有關(guān)的問(wèn)題、如何把戰(zhàn)略目標(biāo)與營(yíng)運(yùn)業(yè)績(jī)指標(biāo)聯(lián)結(jié)起來(lái)、以及如何消滅非增值的交易和作業(yè)。
為了對(duì)這些問(wèn)題作出答復(fù)，該咨詢事務(wù)所花費(fèi)了兩個(gè)星期，對(duì)Topeka工廠的營(yíng)運(yùn)和會(huì)計(jì)的做法作了一番瀏覽檢查，并且收集了列示于圖表6和圖表7中的數(shù)據(jù)。Walsh著急地等待著對(duì)他問(wèn)題的回答和該事務(wù)所作出的全面的建議意見(jiàn)。（來(lái)源：IMA）
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