創(chuàng)建一個精益企業(yè)： 以黎巴嫩墊圈公司為例
黎巴嫩墊圈公司(Lebanon Gasket Company, LGC)于2004年1月雇用Tom Walsh為其座落于堪薩斯州Topeta市工廠的經(jīng)理。LGC對Walsh擔(dān)任過20年制造工程師的經(jīng)歷，印象深刻；在這20年中他還擔(dān)任過豐田公司在肯塔基州喬治城的工廠的經(jīng)理達4年之久。Walsh在負(fù)責(zé)Topeta市工廠的期間，這家工廠的利潤原本處于下降趨勢、成本浪費并且存貨水平高、向顧客按約定時間發(fā)貨的情況不能令人滿意、市場份額日益萎縮。他在解決這些問題上所采取的策略是集中于一個核心戰(zhàn)略——使其營運出類拔萃。他意欲放棄該工廠從1979年成立以來實施大規(guī)模生產(chǎn)的理念，代之以精益管理的思維方法，精益管理是他在豐田工廠行之有效的方法。
在這個崗位上工作了18個月之后，Walsh和他的同事們達成了許多與把工廠過渡到精益管理方面有關(guān)的目標(biāo)。他們設(shè)置了兩條價值流和四個制造單元，并正在運轉(zhuǎn)。為實施精益管理而進行的教育工作，也正按計劃開展。生產(chǎn)、工藝技術(shù)和維修人員，已經(jīng)開始接受精益管理的理念。從顧客的訂單到發(fā)貨所需要的生產(chǎn)周期時間大為縮短，從而又反過來促進了銷售。盡管如此，企業(yè)的財務(wù)成果仍然令人失望。圖表1列示的是按吸收成本法計算的利潤表，該圖表顯示該工廠的營業(yè)凈利潤，比2004年第四季度的報表數(shù)字又繼續(xù)下降了11.5%。實際情況比這更壞：企業(yè)內(nèi)部各部門之間互相責(zé)怪的情況，遠(yuǎn)甚于過去任何時候—財務(wù)部把工廠業(yè)績下降的責(zé)任歸罪于生產(chǎn)部，而生產(chǎn)部又反過來歸罪于財務(wù)部。
當(dāng)Walsh在閱讀工廠2005年的季度利潤表、一邊回想起他在財務(wù)和生產(chǎn)這兩個部門之間奔走調(diào)解的種種辛苦時，情不自禁地喃喃自語：“為了對付目前的局面，我該怎么辦呢？”他想，此時也許應(yīng)該找財務(wù)經(jīng)理談一次話，探討一下在一家實施精益管理的企業(yè)中，會計的任務(wù)應(yīng)該是什么。
工廠和它的產(chǎn)品
近年以來，Topeka市工廠的員工一直保持在109人之?dāng)?shù)（見圖表2，2004年1月份的組織機構(gòu)圖）。工廠主要依賴兩道制造工序（噴射模塑與脫模），來生產(chǎn)各種用于汽車、保健、水暖和電信裝臵的橡膠密封系統(tǒng)。產(chǎn)品中的三大類——OS1、TX4和KC13——主要是由噴射模塑工序生產(chǎn)，這三類大約有100種產(chǎn)品。另外兩大類——LX22和KB8——則主要由壓模工序生產(chǎn)，有75種產(chǎn)品同時屬于這兩大類。
在噴射模塑工序中，小顆粒的樹脂被送進機器，在機器里經(jīng)過一條很大的螺旋形管道，帶到模子的孔穴之中。在沿著螺旋管道前進的時候，這些小顆粒熔解成為注入模子的液態(tài)物質(zhì)。到了模具里面，通過水和空氣又使液體冷卻。模具最后開啟，完成的零件落下到一條傳送帶上；在傳送帶上，零件繼續(xù)冷卻，最后送交給操作者。噴射模塑機價值昂貴，它決定這道工序的生產(chǎn)節(jié)拍。
在擠壓模塑工序中，小顆粒的原料也加熱成為液態(tài)的混合物。不過，這些液態(tài)混合物并不按預(yù)定的數(shù)量注入模具、形成成品零件，而是形成一條不間斷的流體，注入一個定形的模具。由此而形成的管狀產(chǎn)品，要經(jīng)過熱處理，然后按客戶的需求，切割成一定的長度或者疊接成為中空的環(huán)形封口。熱處理作業(yè)使這道工序的產(chǎn)量水平受到限制。
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