創(chuàng)建一個精益企業(yè)： 以黎巴嫩墊圈公司為例
精益組織
圖表3是2005年6月時(shí)Topeka工廠的組織機(jī)構(gòu)圖。在這張圖表中的員工總數(shù)為109人，與圖表2所示的員工總數(shù)相當(dāng)。這兩個數(shù)字相一致，并不只是巧合而已；Walsh是有意識地在向著實(shí)施精益管理的生產(chǎn)原則過渡中，努力保留所有的員工；他相信，解雇員工勢必會降低員工的士氣、減少成功地實(shí)施精益管理的可能性。
如圖表3所示，Topeka的精益工廠的布局圖中包含了兩條價(jià)值流—一條是噴射模塑流程，另一條是擠壓模塑流程。每一個價(jià)值流團(tuán)隊(duì)（工作組）由一位經(jīng)理負(fù)責(zé)。雖然價(jià)值流的經(jīng)理可以從該價(jià)值流團(tuán)隊(duì)從事任何職能的核心人員中挑選，但被挑選的人員必須對該流程的制造技術(shù)有相當(dāng)?shù)牧私猓⒂袌?jiān)強(qiáng)的領(lǐng)導(dǎo)才能。這兩個價(jià)值流團(tuán)隊(duì)都直接向公司的生產(chǎn)經(jīng)理匯報(bào)工作，這些團(tuán)隊(duì)包括有來自各個職能部門（但不包括人力資源部）的代表。每一條價(jià)值流內(nèi)有兩個生產(chǎn)單元，因而每一條價(jià)值流內(nèi)各有兩位生產(chǎn)單元的領(lǐng)導(dǎo)人。
大規(guī)模生產(chǎn)與精益生產(chǎn)的比較
實(shí)施精益管理方法，使Topeka工廠的加工工序和其所有產(chǎn)品的生產(chǎn)程序發(fā)生了極其重大的變化。在過去，工廠實(shí)行大規(guī)模生產(chǎn)，其目標(biāo)是使每個員工和設(shè)備的生產(chǎn)效率最大化，從而使每單位產(chǎn)品的成本降到最低限度。圖表4列示了工廠為達(dá)到這個目的而作的布局。（圖表中的箭頭，表示擠壓模塑工序中的產(chǎn)品所經(jīng)歷的路徑）。請注意，工廠所需要的所有資源，都是按職能組織分別取得的。換言之，它的熱處理、裝配和包裝、切割和疊接、噴射模塑和擠壓模塑所需要的各項(xiàng)資源，都分別儲存并由各個部門獨(dú)立管理。生產(chǎn)的單位數(shù)，按照預(yù)計(jì)的客戶需要量安排生產(chǎn)計(jì)劃，然后大批量進(jìn)行加工，從而盡量減少因更迭產(chǎn)品而引起的成本費(fèi)用。在產(chǎn)品則按需要儲存在兩個工作站之間。監(jiān)工人員對第一線的工人實(shí)施嚴(yán)密的監(jiān)管，從而保證他們達(dá)到規(guī)定的各項(xiàng)生產(chǎn)效率標(biāo)準(zhǔn)。采購人員要使各個供應(yīng)商經(jīng)常在開價(jià)中互相競爭，以壓低原材料的價(jià)格。
為使讀者通過對照容易理解起見，圖表5列示了Topeka工廠擠壓模塑價(jià)值流的兩個生產(chǎn)單元之一的布局。該工廠之所以按精益管理原則設(shè)臵了細(xì)胞式的生產(chǎn)單元，其目標(biāo)在于實(shí)現(xiàn)客戶所要求的價(jià)值。各項(xiàng)資源是按照產(chǎn)品交付給所需要經(jīng)過的各道作業(yè)來進(jìn)行組織的。生產(chǎn)單元都是按照客戶的實(shí)際定單一件一件地向前一道工序“拉動”所需的生產(chǎn)單位。由于生產(chǎn)單元中的工人都受過跨工種的教育，他們有能力互相合作，使生產(chǎn)單元內(nèi)部的業(yè)績得到不斷的提高。原材料可以從長期的供應(yīng)商取得不斷的補(bǔ)給，每次的補(bǔ)給都只是規(guī)定的小額數(shù)量，采用的是一種稱為“看板卡（kanban cards）”的直觀的提示方法。
財(cái)務(wù)職能
Tom Walsh是一位工程師，不是一位會計(jì)師。他總是認(rèn)為，只要他對生產(chǎn)現(xiàn)場管理得法，財(cái)務(wù)成果自然就好。然而，他在Topeka工廠任職了18個月，并沒有證明他的經(jīng)驗(yàn)法則有效。為了弄明白工廠的財(cái)務(wù)業(yè)績?yōu)槭裁雌鸱嘧?，Walsh決定，現(xiàn)在需要真正地弄清楚，他工廠里的財(cái)務(wù)部門的任務(wù)究竟是怎么回事的時(shí)候了。他召集財(cái)務(wù)經(jīng)理Mike Dwyer開會，請他解釋工廠銷售利潤率下降的原因。
Dwyer集中于把問題歸因于工廠所實(shí)施的標(biāo)準(zhǔn)成本法制度。他解釋說，標(biāo)準(zhǔn)成本法制度使工廠得以實(shí)行（1）成本加成的定價(jià)制度，而這個定價(jià)制度，又是銷售人員用來為新生意開價(jià)的依據(jù)；（2）編制月度的成本差異分析報(bào)告，而這一分析報(bào)告有助于在車間生產(chǎn)現(xiàn)場實(shí)施業(yè)務(wù)控制；（3）對每一個部門員工的業(yè)績進(jìn)行評估，并據(jù)以計(jì)酬、實(shí)施激勵制度。Dwyer爭辯說，工廠業(yè)績之所以不佳，是三方面的經(jīng)營效率低下所致：首先，采購代表們?yōu)橘徣朐现С鲞^多，從圖表1利潤表上的直接材料出現(xiàn)的不利差異，就可以看出這個問題。其次，直接人工的效率達(dá)到歷史上最低的程度；這也可以從利潤表上出現(xiàn)的直接人工不利差異看出。Dwyer建議說，人工效率低下，也突出說明這是一項(xiàng)降低成本的機(jī)遇，只要解雇幾個人就可以解決問題。最后，工廠的設(shè)備利用率和間接成本從產(chǎn)品的售價(jià)中得到回收的情況，都呈直線下降的趨勢，利潤表上顯示的間接費(fèi)用不利差異說明了這個問題。
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