當(dāng)前位置：東奧會計在線 > CMA美國注冊管理會計師 > 管理會計案例 > 正文

Elite Engineering公司：通過記分為變革創(chuàng)造激勵

來源：東奧會計在線責(zé)編：張春恒2017-05-26 15:59:35

在過去幾年里，EE都在年底發(fā)放獎金。工程師和技術(shù)人員必須使他們當(dāng)年總共的工作時間（每周40小時、每年50周）中，有80%是可以向客戶計費的，才有資格領(lǐng)取獎金。公司的執(zhí)行團隊按當(dāng)年的利潤額確定獎金總額。每個人的實際獎金是按個人總體的業(yè)績和工資來確定的，只是如何計算的具體方法卻并未向大家公布過。

Paul知道，他試圖實行的改革，受到的抵觸很大。每個人都忙于做他們所喜歡的按鐘點計費的工作。有的業(yè)務(wù)小組的領(lǐng)導(dǎo)人說，他們雖然也知道需要朝著未來業(yè)務(wù)發(fā)展的方向去努力，但實際上小組成員不能按他所希望的那樣抽出時間如此去做。對各業(yè)務(wù)小組的要求是明擺著的：要促進各專業(yè)之間和各地區(qū)之間的相互合作。Paul深信，合作是公司發(fā)展和多樣化的關(guān)鍵所在——小組由來自各個地區(qū)的多種專業(yè)的技術(shù)人員組成，這意味著成員之間必須相互合作，才能達到多樣化和發(fā)展的目的。但這和小組各成員的想法南轅北轍。

“只要他們把從項目中獲得的經(jīng)驗與他人分享，他們就能互相學(xué)習(xí)到許多東西，”他想?！八麄兺耆梢哉业礁玫慕鉀Q辦法，或者通過對一項故障所做的分析中，由此及彼，推導(dǎo)出改進產(chǎn)品的設(shè)計以減少今后的失敗的做法?；蛘撸绻麄兣紶柊岩晃还こ處煆牧硗庖粋€地區(qū)調(diào)過來，而不是總是和同樣的幾個人一起工作，則調(diào)來的工程師可能會在他擅長的領(lǐng)域開發(fā)出類似的業(yè)務(wù)。然而現(xiàn)在他們卻只希望能保持自己的專長、為同樣的客戶、并與同樣的同僚共事?？磥砦也⑽茨苷f服他們：與正式聘用本公司的律師們保持密切無間是不夠的；工程師們也需要與聘用律師的保險公司建立聯(lián)系，還要和雇傭保險公司的制造商和建筑商建立聯(lián)系。如果我們不借助于這些關(guān)系，就不可能擴大我們的工業(yè)咨詢業(yè)務(wù)?！?/span>

Paul天生就是個樂觀派，他那“樂觀進取”的精神是EE之所以取得成功的主要推動力。但他對機構(gòu)惰性的厭煩感，與日俱增。他要公司在他退休之后仍然保持成功。他試過各種辦法，可是并不湊效——但這一次的業(yè)務(wù)小組的新概念，卻非成功不可。

機會

在會議之后，EE公司的首席營運長（chief operating officer, COO）Stuart Weismann在這一天的晚些時候來找了Paul。Stuart沒有工程背景，但從一個技術(shù)公司退休下來后，卻在本公司擔(dān)任了開發(fā)方面咨詢業(yè)務(wù)的組織工作。作為一個咨詢?nèi)藛T，Stuart在三年前幫助EE實現(xiàn)了一些組織方面的變革。在面試之后，Paul決定雇傭Stuart經(jīng)管公司的日常事務(wù)。

“我能不能和你單獨地談一下？” Stuart問道。“當(dāng)然！”Paul回答道，于是兩人轉(zhuǎn)向Paul的辦公室走去。“你覺得這個會開得怎樣養(yǎng)？” Paul問道?！斑@正是我要跟你談的，我想我們有一個問題——不過應(yīng)該說是一個機會”，Stuart說。

當(dāng)他們安坐在皮革的安樂椅上后，Stuart繼續(xù)說，“我確實有一種感覺，就是那些工程師（尤其比較成功的工程師）們把對目標(biāo)的陳述，只看作為一組字詞的組合而已。他們安于現(xiàn)狀，不愿意冒風(fēng)險。他們并沒有認識到，為了使公司有所變化，我們確實需要有這些目標(biāo)來改變他們所從事的工作。他們中有些人對我們所從事的訴訟業(yè)務(wù)將要萎縮實際上并不關(guān)心。我知道我以前已經(jīng)談到過這一點，但我要再說一遍：我們還沒有達成共識。公司的目標(biāo)和個人的目標(biāo)并不一致。你知道，‘酬勞的是A、期盼的卻是B，那就是在干蠢事了。我們這里需要改變激勵制度……”

“但我們已經(jīng)這樣做了?。　盤aul打斷他的話。“獎金也是根據(jù)個人給EE帶來的業(yè)務(wù)量計算的，并不只根據(jù)計費的小時數(shù)?！?/span>

“是呀，”Stuart表示同意，“但這些指標(biāo)只是短期性的，沒有把他們的注意力引向比較長期的、更具有戰(zhàn)略性的業(yè)務(wù)發(fā)展上來。咨詢?nèi)藛T仍然把注意力特別集中于獲得的獎金，也就是說，他們當(dāng)年的可計費小時達到（每周40小時、每年50周）的80%?！?/span>

看到Paul正準備反駁，Stuart立即繼續(xù)說，“我們需要把公司的目標(biāo)用比較簡單的、容易考核的指標(biāo)表達出來，應(yīng)該讓工程師們感到這些指標(biāo)是可以達得到的；應(yīng)該為咨詢工程師所提出的對長遠有益的主意付給報酬，事不宜遲。我想這就需要有一個比較平衡的激勵制度，按照我們的企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略鼓勵向未來投資，同時要保持我們的償債能力和目前已達到的業(yè)績。我看過一些資料，我想我們需要的就是一種‘平衡記分卡’制度。這是把各項財務(wù)指標(biāo)與其他業(yè)務(wù)指標(biāo)結(jié)合起來的一種做法。哈佛已經(jīng)出版了一本由開發(fā)這一觀念的Kaplan和Norton兩人合寫的書。我把他帶來了——看到了么？他們說，只采用財務(wù)指標(biāo)就像開飛機時只用一種儀器。讓我把這一段讀給你聽一聽：”

1 2 3

贊
+1 打印