實(shí)業(yè)界的應(yīng)用 中興海爾的管理會(huì)計(jì)經(jīng)驗(yàn)
與內(nèi)控建設(shè)有機(jī)結(jié)合
管理會(huì)計(jì)與內(nèi)部控制的結(jié)合應(yīng)用非常重要。比如，有一家上市公司在2006年時(shí)比較系統(tǒng)地做了全面預(yù)算管理系統(tǒng)，包括損益預(yù)算、資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算、現(xiàn)金流量預(yù)算等。這由財(cái)務(wù)部門(mén)牽頭，全公司各部門(mén)都需要參與。
在2009年開(kāi)始實(shí)施財(cái)務(wù)直接相關(guān)內(nèi)部控制體系的建立，主要是以財(cái)務(wù)部門(mén)為主導(dǎo)。在2010年，它在上一年的基礎(chǔ)之上開(kāi)始建立全面內(nèi)控體系，將管理會(huì)計(jì)工作與內(nèi)部控制建設(shè)的工作有效結(jié)合了起來(lái)。
建立完善內(nèi)部控制體系時(shí)，企業(yè)應(yīng)當(dāng)制定內(nèi)部控制建設(shè)三年規(guī)劃，分層次、分步驟循序漸進(jìn)地推進(jìn)內(nèi)控體系的建設(shè)。如：第一年主要對(duì)試點(diǎn)單位進(jìn)行內(nèi)部控制的梳理和完善，做到規(guī)范化、系統(tǒng)化、流程化。第二年，根據(jù)實(shí)施運(yùn)行情況總結(jié)經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)行持續(xù)改進(jìn)，在原有的基礎(chǔ)上進(jìn)行一個(gè)適當(dāng)?shù)奶嵘?如果說(shuō)前兩年，主要是為滿足合規(guī)、財(cái)務(wù)報(bào)告，以及資產(chǎn)安全這三個(gè)內(nèi)控目標(biāo)。第三年，就應(yīng)該仔細(xì)考量如何提升企業(yè)運(yùn)營(yíng)的效率和效果，如何通過(guò)管理會(huì)計(jì)的工具應(yīng)用有效提升管理水平，并將內(nèi)部控制體系與企業(yè)現(xiàn)有管理做到完全融合，進(jìn)而實(shí)現(xiàn)內(nèi)部控制體系的最高目標(biāo)—實(shí)現(xiàn)發(fā)展戰(zhàn)略。
目前，管理會(huì)計(jì)不僅需要討論和研究理論，更需要將管理會(huì)計(jì)工作與財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、會(huì)計(jì)信息化、內(nèi)部控制規(guī)范等相關(guān)工作結(jié)合起來(lái)，在企業(yè)的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)、投資活動(dòng)、融資活動(dòng)過(guò)程中有效實(shí)施，這樣才能使企業(yè)管理會(huì)計(jì)發(fā)揮出其應(yīng)有的效用。
海爾集團(tuán)管理創(chuàng)新研究院院長(zhǎng)彭家鈞：管理會(huì)計(jì)要算贏未來(lái)
連續(xù)五年蟬聯(lián)全球大型家電第一品牌，是對(duì)海爾持續(xù)創(chuàng)造全球用戶最佳體驗(yàn)做出的完美注腳。
而在這一成績(jī)的背后，是海爾集團(tuán)在戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織變革與管理創(chuàng)新的持續(xù)探索。目前，傳統(tǒng)會(huì)計(jì)正逐漸向能夠規(guī)劃未來(lái)創(chuàng)造價(jià)值的管理會(huì)計(jì)轉(zhuǎn)變，互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代的管理會(huì)計(jì)要規(guī)劃未來(lái)，事前算贏。
組織變革與管理創(chuàng)新
管理會(huì)計(jì)是個(gè)廣義的概念。管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新的前提是企業(yè)戰(zhàn)略的創(chuàng)新、組織的變革、機(jī)制的創(chuàng)新以及管理的創(chuàng)新。
提到管理會(huì)計(jì)的創(chuàng)新，首先會(huì)看到海爾在戰(zhàn)略創(chuàng)新、組織變革以及管理模式創(chuàng)新方面有很多質(zhì)的變化。在這種大的組織創(chuàng)新環(huán)境下，管理會(huì)計(jì)創(chuàng)新才能做到更有效果和價(jià)值。
事實(shí)上，組織變革與管理創(chuàng)新在海爾集團(tuán)一直有條不紊地進(jìn)行著。
從2012年開(kāi)始，海爾進(jìn)入第五個(gè)戰(zhàn)略階段即網(wǎng)絡(luò)化階段，海爾的組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的科層組織轉(zhuǎn)變?yōu)榫W(wǎng)絡(luò)化的平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)。這種平臺(tái)組織結(jié)構(gòu)以自主經(jīng)營(yíng)體為單元，能快速應(yīng)對(duì)市場(chǎng)變化、滿足用戶需求，為顧客創(chuàng)造價(jià)值。
為了適應(yīng)互聯(lián)網(wǎng)時(shí)代和支持網(wǎng)絡(luò)化戰(zhàn)略，海爾集團(tuán)探索了“人單合一”的管理模式。
所謂人，就是具有創(chuàng)業(yè)創(chuàng)新精神的員工，所謂單，就是用戶價(jià)值，每個(gè)人都要為用戶創(chuàng)造價(jià)值，實(shí)現(xiàn)價(jià)值雙贏。在這種戰(zhàn)略和組織創(chuàng)新的基礎(chǔ)上，管理會(huì)計(jì)的定位就從傳統(tǒng)的會(huì)計(jì)變成參與到企業(yè)的戰(zhàn)略創(chuàng)新與價(jià)值創(chuàng)造的過(guò)程。
海爾在網(wǎng)絡(luò)化時(shí)代轉(zhuǎn)型的目標(biāo)可以用“三無(wú)”和“三化”概括。
所謂“三無(wú)”，就是企業(yè)無(wú)邊界、管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)、供應(yīng)鏈無(wú)尺度。企業(yè)無(wú)邊界是指企業(yè)內(nèi)部和外部不再有邊界，內(nèi)外部的成員變成一個(gè)價(jià)值生態(tài)圈和利益共同體。管理無(wú)領(lǐng)導(dǎo)就是員工自主經(jīng)營(yíng)、自主創(chuàng)新，讓每個(gè)員工成為創(chuàng)業(yè)者，自我實(shí)現(xiàn)價(jià)值。供應(yīng)鏈無(wú)尺度就是要隨時(shí)隨地滿足用戶的個(gè)性化需求?！叭裏o(wú)”也對(duì)應(yīng)“三化”，即企業(yè)平臺(tái)化、員工創(chuàng)客化、用戶個(gè)性化。
在內(nèi)外部環(huán)境發(fā)生變化時(shí)，就要把會(huì)計(jì)人員從傳統(tǒng)財(cái)務(wù)工作中解放出來(lái)，去做更多創(chuàng)造價(jià)值的工作。海爾從2006年開(kāi)始進(jìn)行財(cái)務(wù)的織轉(zhuǎn)型，當(dāng)時(shí)轉(zhuǎn)型的原則是“集中的更集中、分散的更分散”。所謂集中就是會(huì)計(jì)核算、交易處理與資金管理等要集中。分散主要是決策支持和管理會(huì)計(jì)要融入各業(yè)務(wù)單元。
基于這一原則，海爾集團(tuán)將財(cái)務(wù)分成三大塊，包括業(yè)務(wù)財(cái)務(wù)，主要負(fù)責(zé)管理會(huì)計(jì);專業(yè)財(cái)務(wù)，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)管理，包括資金和投資管理等;共享財(cái)務(wù)中心，主要負(fù)責(zé)財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)和交易處理，提高財(cái)務(wù)組織的效率。
為更好地提供增值服務(wù)和支持，海爾集團(tuán)把財(cái)務(wù)組織和人力、戰(zhàn)略、法務(wù)、信息化進(jìn)行整合，形成支持單元，作為一個(gè)整體提供支持。所有業(yè)務(wù)只要找到一個(gè)團(tuán)隊(duì)，就能得到非常好的支持，這樣就提高了管理會(huì)計(jì)的效率。
這是由于管理會(huì)計(jì)的績(jī)效管理需要人力的機(jī)制創(chuàng)新，信息決策支持需要定制各種決策分析報(bào)告，這樣有利于達(dá)到事半功倍之效。
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