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中海油預(yù)算管理十年一劍

來源：東奧會計在線責(zé)編：張春恒2017-01-23 13:06:43

回顧有限公司上市伊始，預(yù)算的編報呈現(xiàn)下列特點。

從編制內(nèi)容上看，雖已包括產(chǎn)量、投資、費用、損益表等基本內(nèi)容，但還存在不少問題。1、由于沒有建立統(tǒng)一、嚴(yán)格的編制標(biāo)準(zhǔn)，若需進(jìn)行不同角度的分析，如不同產(chǎn)品的總量、某個預(yù)算科目的匯總、比較不同作業(yè)組織形式下的產(chǎn)出、不同年份間的預(yù)算執(zhí)行等內(nèi)容，總部須花費大量的時間重新整理計算，費時費力，遺漏誤寫難免。2、由于缺乏制度上、機(jī)制上的約束，各單位普遍認(rèn)為預(yù)算的編報是件臨時工作，與日常工作及管理沒有直接關(guān)聯(lián)。若需了解編制依據(jù)或計算過程，只能借助通常的通訊往來。基礎(chǔ)資料的完整性、可靠性及適用性均無約束。

從編報方法及實效上看，沿用通常的EXCEL表格，編制流程源自各基層單位，層層匯總至總部機(jī)關(guān)，最終的預(yù)算匯編（俗稱預(yù)算大本）歷時半年，直到次年初才能批準(zhǔn)下發(fā)。

在審查效果及協(xié)作上，機(jī)關(guān)各個部門依據(jù)各自渠道獲取數(shù)據(jù)，經(jīng)常出現(xiàn)同類不同數(shù)的現(xiàn)象。由于缺乏客觀科學(xué)的審批原則，以致最終批復(fù)金額與初始上報版相距甚遠(yuǎn)；由于理念不一，部門間、上下級間均從各自角度出發(fā)，為維護(hù)各自小利益爭吵不休，和諧合作氣氛缺失，從而使得預(yù)算的前瞻性，指導(dǎo)性和強(qiáng)制性無法得到相應(yīng)保障，而預(yù)算執(zhí)行的管理報告和預(yù)算結(jié)果的考核了了而已。預(yù)算管理的專業(yè)程度停留在初級階段。

全面預(yù)算管理階段

為適應(yīng)新形勢下公司治理的需要，海洋石油總公司于2003年啟動業(yè)務(wù)流程重組和用工制度改革，明確提出公司總部需完善年度計劃（預(yù)算）功能。有限公司作為試點單位，率先在集團(tuán)公司內(nèi)部啟動了全面預(yù)算管理咨詢項目，全面梳理了計劃預(yù)算管理的現(xiàn)狀，提出一套滿足時下預(yù)算管理需要的愿景方案，并搭建出一份較為全面的運行體系基本框架（見圖1）。

該框架借預(yù)算組織為核心，通過從目標(biāo)確定-編制－執(zhí)行監(jiān)控－考核等四個板塊的管理循環(huán)實現(xiàn)對戰(zhàn)略目標(biāo)的支持。預(yù)算組織的設(shè)定由全面預(yù)算管理項目實施前的行政管理序列改為按專業(yè)序列進(jìn)行管理（見圖2）。

新制度下的管理路徑清晰明確，管理成本低，強(qiáng)化了總部間、各部門間的凝聚力，強(qiáng)化了公司總部對各級責(zé)任單元的專業(yè)管理控制能力，同時要求各二級單位參照該結(jié)構(gòu)構(gòu)建符合自身管理特點的循環(huán)體系管理流程。

借力全面預(yù)算管理項目的實施及在后續(xù)的總結(jié)摸索，有限公司除對上述預(yù)算組織板塊進(jìn)行改組外，對其他四個板塊也建立了完整的流程鏈。以預(yù)算編制為例，通過幾年反復(fù)嘗試或自上而下或自下而上的預(yù)算編制方法論，有限公司確立了符合目前發(fā)展階段管理特點的以自上而下為主并上下結(jié)合的方式，并沿用至今。即于每年8月啟動預(yù)算編制，于當(dāng)年11月份即可批復(fù)次年預(yù)算，各類報表模板達(dá)120多類，報表由初始的20幾頁擴(kuò)充到500多頁。具體流程如圖3所示。

全預(yù)算管理項目的成功實施以及總部每年組織的管理制度宣講、答疑，超預(yù)算單位的公開通報、制度修訂等各種手段貫穿于整個“十五”、“十一五”及“十二五”初期，不啻統(tǒng)一了各單位對預(yù)算管理工作的認(rèn)識，完善了制度建設(shè)，實現(xiàn)了管理思想、管理工具、管理手段、管理結(jié)果的創(chuàng)新，還助力了有限公司的價值創(chuàng)造。各級組織單位或預(yù)算責(zé)任人亦由先期的學(xué)“法”到守“法”，再到護(hù)“法”，由恪守紅線原則-即無批準(zhǔn)預(yù)算不開工、不簽合同發(fā)展到主動、重視計劃預(yù)算的申請、執(zhí)行和考核。有限公司隨之頒布的一系列管理制度，尤其是《年度計劃預(yù)算管理制度》和《預(yù)算授權(quán)管理規(guī)定》已成為公司計劃預(yù)算管理的基本制度，年度預(yù)算目標(biāo)的指標(biāo)體系、設(shè)定年度預(yù)算目標(biāo)應(yīng)遵循的原則等得到了制度上的保證；各級審批責(zé)任人對年度預(yù)算的批準(zhǔn)和調(diào)整的具體權(quán)限得以明確?！额A(yù)算編制手冊》則詳細(xì)規(guī)定了預(yù)算編制的名詞解釋、內(nèi)容體系、編制指引及各預(yù)算管理部門之職責(zé)、工作程序及所使用的預(yù)算表格。

為準(zhǔn)確地將全員、全過程、全方位的管理理念和管理要求固化到日常工作中并更為友好高效的為大家接受，僅依靠大幅度增加管理人員，沿用以往的預(yù)算管理手段已不能滿足要求。工欲善其事，必先利其器呼之欲出。通過適時選用的（2005年）HYPERION PLANNING（后被ORACLE 公司收購）預(yù)算管理集成軟件及幾年來的升級完善。該預(yù)算系統(tǒng)幫助中海油踐行了全面預(yù)算管理的核心：

全方位編制——系統(tǒng)內(nèi)設(shè)置了業(yè)務(wù)產(chǎn)量、投資及財務(wù)三大類預(yù)算和400個科目，覆蓋了年度費用預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、工作量、關(guān)聯(lián)交易等所有公司管理涉及的指標(biāo)。國內(nèi)外所有用戶的數(shù)據(jù)均通過系統(tǒng)進(jìn)行自動匯總，數(shù)據(jù)庫基礎(chǔ)數(shù)據(jù)齊全，無需再進(jìn)行任何手工調(diào)整加工，即能生成各類管理報告；能夠編制中長期規(guī)劃、年度預(yù)算、月度預(yù)算、滾動預(yù)測、調(diào)整預(yù)算和單個項目概算同時涉及工作量及簡要文字說明；能夠自動匯總生成各層次預(yù)算報表并做到信息實時共享、實時跟蹤；可通過對各類參數(shù)的調(diào)整，隨時做出不同因素對公司總體經(jīng)營指標(biāo)的敏感分析和多因素分析。實現(xiàn)了預(yù)算管理權(quán)限、編報流程、預(yù)算指標(biāo)、計算規(guī)則、預(yù)算數(shù)據(jù)、報表格式的“六統(tǒng)一”。

全過程控制——在編制流程的設(shè)置上做到了記錄修改痕跡，可追查數(shù)據(jù)來源和變化過程，數(shù)據(jù)來源的唯一性和可追溯性得到保證，實現(xiàn)了預(yù)算數(shù)據(jù)的安全管理，責(zé)任明確；滿足了“SOA404”內(nèi)控的要求。針對計劃預(yù)算的執(zhí)行，通過月度滾動預(yù)測報告發(fā)揮跟蹤控制及預(yù)警作用，及時掌握工作進(jìn)度，適時調(diào)整修改預(yù)算，并預(yù)測年度計劃的完成情況，同時為下一年度預(yù)算的編制及當(dāng)年的績效考核提供參考依據(jù)。由于中海油明確要求各級單位按照會計核算原則——權(quán)責(zé)發(fā)生制原則編制預(yù)算，因口徑的標(biāo)準(zhǔn)化，預(yù)算數(shù)據(jù)毋需加工，即可自動傳送到公司的財務(wù)核算系統(tǒng)及資金支付系統(tǒng)中，發(fā)揮控制、參照等作用，成為不可或缺的核心數(shù)據(jù)。目前已實現(xiàn)預(yù)算數(shù)據(jù)和財務(wù)匯總數(shù)據(jù)的雙向傳輸以及預(yù)算數(shù)據(jù)向資金支付系統(tǒng)的傳送。

全員參與——通過教學(xué)，由基層員工直接操作預(yù)算系統(tǒng)，錄入預(yù)算數(shù)據(jù)，近半數(shù)用戶為基層用戶，其他用戶（包括各級經(jīng)理、預(yù)算崗人員及分公司領(lǐng)導(dǎo)）只進(jìn)行監(jiān)督、匯總和審核，修改只能由基層人員完成，盡量做到下情上達(dá)，上情下達(dá)。預(yù)算大本自批準(zhǔn)頒布后，各級單位若動用已批準(zhǔn)預(yù)算，只能通過財務(wù)和計劃部門，將預(yù)算系統(tǒng)中批準(zhǔn)的數(shù)據(jù)導(dǎo)入到財務(wù)核算系統(tǒng)中，方可列支或報銷。