平衡計分卡的四個維度分別是

1、財務(wù)角度：

財務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價值。常用的財務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要有股東回報、利潤預(yù)期、主要顧客的收益率(即從主要客戶處獲得的利潤率)、銷售增長率、投資回報率以及現(xiàn)金流等。

2、顧客角度：

指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動。常用的顧客指標(biāo)主要有目標(biāo)市場的銷售額(市場份額)、交貨時間、客戶保留率、新客戶開發(fā)率(客戶獲取率)、客戶滿意度和盈利率等。

3、內(nèi)部流程角度：

內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的關(guān)鍵流程。研發(fā)流程：研發(fā)周期、研發(fā)成本;運(yùn)營流程：采購、生產(chǎn)、設(shè)計，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等;售后服務(wù)流程：服務(wù)響應(yīng)速度，解決問題時間等等。常用的內(nèi)部流程指標(biāo)主要有在新工作中與顧客相處的時間、每個雇員的收入、收益率、交貨時間、工程進(jìn)度完成率等。

平衡計分卡的缺點：（1）專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實施比較復(fù)雜，實施成本高；（2）各指標(biāo)權(quán)重在不同層級及各層級不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實；（3）系統(tǒng)性強(qiáng)，涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正完善，對信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。

（1）從“制訂目標(biāo)—執(zhí)行目標(biāo)—實際業(yè)績與目標(biāo)值差異的計算與分析—采取糾正措施”的目標(biāo)管理系統(tǒng)來看，傳統(tǒng)的業(yè)績考核注重對員工執(zhí)行過程的控制，平衡計分卡則強(qiáng)調(diào)目標(biāo)制訂的環(huán)節(jié)。平衡計分卡方法認(rèn)為，目標(biāo)制定的前提應(yīng)當(dāng)是員工有能力為達(dá)成目標(biāo)而采取必要的行動方，因此設(shè)定業(yè)績評價指標(biāo)的目的不在于控制員工的行為，而在于使員工能夠理解企業(yè)的戰(zhàn)略使命并為之付出努力。

（2）傳統(tǒng)的業(yè)績評價與企業(yè)的戰(zhàn)略執(zhí)行脫節(jié)。平衡計分卡把企業(yè)戰(zhàn)略和業(yè)績管理系統(tǒng)聯(lián)系起來，是企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行的基礎(chǔ)架構(gòu)。

（3）平衡計分卡在財務(wù)、客戶、內(nèi)部流程以及學(xué)習(xí)與成長四個方面建立公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。用來表達(dá)企業(yè)在生產(chǎn)能力競爭和技術(shù)革新競爭環(huán)境中所必須達(dá)到的、多樣的、相互聯(lián)系的目標(biāo)。

平衡計分卡短期和長期的平衡包括的內(nèi)容：

1、短期評價指標(biāo)和長期評價指標(biāo)的平衡，其中，短期評價指標(biāo)包括利潤指標(biāo)、流動比率、速度比率等；

2、長期評價指標(biāo)包括員工學(xué)習(xí)成本、研發(fā)費用等。

平衡計分卡

平衡計分卡是采用多重指標(biāo)，從多個維度或?qū)用鎸ζ髽I(yè)或分部進(jìn)行績效評價的一種系統(tǒng)化的方法。平衡計分卡提供了一個綜合的業(yè)績評價框架，是將企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)轉(zhuǎn)化為一套條理分明的業(yè)績評價體系。

1、平衡計分卡的理論基礎(chǔ)是：利潤最大化是短期的，企業(yè)應(yīng)體現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)，致力于追求未來的核心競爭力。

平衡計分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)

反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)有交貨及時率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、單位生產(chǎn)成本等。

1、交貨及時率

交貨及時率=[(及時交貨的訂單個數(shù)/總的訂單個數(shù))×訂單個數(shù)權(quán)數(shù)+(及時交貨量/訂單總量)X訂單量權(quán)數(shù)]X100%。其中：訂單個數(shù)權(quán)數(shù)+訂單量權(quán)數(shù)=1，往往取訂單個數(shù)權(quán)數(shù)=0.4;訂單量權(quán)數(shù)=0.6。

2、生產(chǎn)負(fù)荷率

生產(chǎn)負(fù)荷率是指投產(chǎn)項目某一年度的產(chǎn)品產(chǎn)量與年設(shè)計生產(chǎn)能力之比。在評估固定資產(chǎn)貸款項目時，需預(yù)測項目投產(chǎn)后各年的生產(chǎn)負(fù)荷，并據(jù)此測算每一年度的成本和收益情況，測算項目的財務(wù)效益和還貸能力。

生產(chǎn)負(fù)荷率=投產(chǎn)項目某一年度的產(chǎn)品產(chǎn)量/年設(shè)計生產(chǎn)能力。

顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點，應(yīng)當(dāng)從時間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。平衡計分卡顧客維度的常用指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。

平衡計分卡的優(yōu)點和缺點：

優(yōu)點：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評價對象的績效指標(biāo)和行動方，使整個組織行動協(xié)調(diào)一致

2.從財務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個維度確定績效指標(biāo)，使績效評價更為全面完整

3.將學(xué)習(xí)與成長作為一個維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動力

缺點：

平衡計分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個維度來考查企業(yè)的業(yè)績，即財務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，這四個維度組成了平衡計分卡的框架。

1、平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財務(wù)目標(biāo)。

2、建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個順序使企業(yè)能夠抓住重點，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

3、學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個方面獲得卓越成果的動力。

平衡計分卡所包含的五項平衡：

1、財務(wù)指標(biāo)和非財務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財務(wù)指標(biāo)，而對非財務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對非財務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

2、企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點來看平衡計分卡的實施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財務(wù)是輸出。