平衡計(jì)分卡的四個(gè)維度分別是

1、財(cái)務(wù)角度：

財(cái)務(wù)角度主要考核提供給股東的最終價(jià)值。常用的財(cái)務(wù)業(yè)績指標(biāo)主要有股東回報(bào)、利潤預(yù)期、主要顧客的收益率(即從主要客戶處獲得的利潤率)、銷售增長率、投資回報(bào)率以及現(xiàn)金流等。

2、顧客角度：

指以客戶的眼光來看待企業(yè)的經(jīng)營活動(dòng)。常用的顧客指標(biāo)主要有目標(biāo)市場的銷售額(市場份額)、交貨時(shí)間、客戶保留率、新客戶開發(fā)率(客戶獲取率)、客戶滿意度和盈利率等。

3、內(nèi)部流程角度：

內(nèi)部流程角度關(guān)注能提升企業(yè)經(jīng)營管理水平的關(guān)鍵流程。研發(fā)流程：研發(fā)周期、研發(fā)成本;運(yùn)營流程：采購、生產(chǎn)、設(shè)計(jì)，質(zhì)量、良品率、合格率、效率等等;售后服務(wù)流程：服務(wù)響應(yīng)速度，解決問題時(shí)間等等。常用的內(nèi)部流程指標(biāo)主要有在新工作中與顧客相處的時(shí)間、每個(gè)雇員的收入、收益率、交貨時(shí)間、工程進(jìn)度完成率等。

平衡計(jì)分卡的缺點(diǎn)：（1）專業(yè)技術(shù)要求高，工作量比較大，操作難度也較大，需要持續(xù)地溝通和反饋，實(shí)施比較復(fù)雜，實(shí)施成本高；（2）各指標(biāo)權(quán)重在不同層級(jí)及各層級(jí)不同指標(biāo)之間的分配比較困難，且部分非財(cái)務(wù)指標(biāo)的量化工作難以落實(shí)；（3）系統(tǒng)性強(qiáng)，涉及面廣，需要專業(yè)人員的指導(dǎo)、企業(yè)全員的參與和長期持續(xù)地修正完善，對(duì)信息系統(tǒng)、管理能力的要求較高。

財(cái)務(wù)維度：長短期對(duì)立力量的戰(zhàn)略平衡；

顧客維度：戰(zhàn)略本是基于差異化的價(jià)值主張；

內(nèi)部流程維度：價(jià)值是由內(nèi)部流程創(chuàng)造的；

一方面，戰(zhàn)略規(guī)劃中所制定的目標(biāo)是平衡計(jì)分卡考核的一個(gè)基準(zhǔn)；另一方面，平衡計(jì)分卡又是一個(gè)有效的戰(zhàn)略執(zhí)行系統(tǒng)，它通過引入四個(gè)程序（說明愿景、溝通與聯(lián)系、業(yè)務(wù)規(guī)劃、反饋與學(xué)習(xí)），使得管理者能夠把長期行為與短期行為聯(lián)系在一起，具體的程序包括：

（1）闡述并詮釋愿景與戰(zhàn)略。所謂愿景，可以簡單理解為企業(yè)所要達(dá)到的遠(yuǎn)期目標(biāo)。有效地說明愿景，可以使其成為企業(yè)所有成員的共同理想和目標(biāo)，從而有助于管理人員就企業(yè)的使命和戰(zhàn)略達(dá)成共識(shí)，這樣才能成為描述取得成功的長期因素。

（2）溝通與聯(lián)系。它使得管理人員在企業(yè)中對(duì)戰(zhàn)略上下溝通，并將它與部門及個(gè)人目標(biāo)聯(lián)系起來。

平衡計(jì)分卡內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)

反映內(nèi)部業(yè)務(wù)流程維度的常用指標(biāo)有交貨及時(shí)率、生產(chǎn)負(fù)荷率、產(chǎn)品合格率、存貨周轉(zhuǎn)率、單位生產(chǎn)成本等。

1、交貨及時(shí)率

交貨及時(shí)率=[(及時(shí)交貨的訂單個(gè)數(shù)/總的訂單個(gè)數(shù))×訂單個(gè)數(shù)權(quán)數(shù)+(及時(shí)交貨量/訂單總量)X訂單量權(quán)數(shù)]X100%。其中：訂單個(gè)數(shù)權(quán)數(shù)+訂單量權(quán)數(shù)=1，往往取訂單個(gè)數(shù)權(quán)數(shù)=0.4;訂單量權(quán)數(shù)=0.6。

2、生產(chǎn)負(fù)荷率

生產(chǎn)負(fù)荷率是指投產(chǎn)項(xiàng)目某一年度的產(chǎn)品產(chǎn)量與年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力之比。在評(píng)估固定資產(chǎn)貸款項(xiàng)目時(shí)，需預(yù)測項(xiàng)目投產(chǎn)后各年的生產(chǎn)負(fù)荷，并據(jù)此測算每一年度的成本和收益情況，測算項(xiàng)目的財(cái)務(wù)效益和還貸能力。

生產(chǎn)負(fù)荷率=投產(chǎn)項(xiàng)目某一年度的產(chǎn)品產(chǎn)量/年設(shè)計(jì)生產(chǎn)能力。

顧客感受理應(yīng)成為企業(yè)關(guān)注的焦點(diǎn)，應(yīng)當(dāng)從時(shí)間、質(zhì)量、服務(wù)效率以及成本等方面了解市場份額、顧客需求和顧客滿意程度。平衡計(jì)分卡顧客維度的常用指標(biāo)有市場份額、客戶滿意度、客戶獲得率、客戶保持率、客戶獲利率、戰(zhàn)略客戶數(shù)量等。

平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn)和缺點(diǎn)：

優(yōu)點(diǎn)：

1.戰(zhàn)略目標(biāo)逐層分解并轉(zhuǎn)化為被評(píng)價(jià)對(duì)象的績效指標(biāo)和行動(dòng)方，使整個(gè)組織行動(dòng)協(xié)調(diào)一致

2.從財(cái)務(wù)、客戶、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長四個(gè)維度確定績效指標(biāo)，使績效評(píng)價(jià)更為全面完整

3.將學(xué)習(xí)與成長作為一個(gè)維度，注重員工的發(fā)展要求和組織資本、信息資本等無形資產(chǎn)的開發(fā)利用，有利于增強(qiáng)企業(yè)可持續(xù)發(fā)展的動(dòng)力

缺點(diǎn)：

平衡計(jì)分卡的目標(biāo)和指標(biāo)來源于企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略，這些目標(biāo)和指標(biāo)從四個(gè)維度來考查企業(yè)的業(yè)績，即財(cái)務(wù)、顧客、內(nèi)部業(yè)務(wù)流程、學(xué)習(xí)與成長，這四個(gè)維度組成了平衡計(jì)分卡的框架。

1、平衡記分卡的發(fā)展過程中特別強(qiáng)調(diào)描述策略背后的因果關(guān)系，借客戶面、內(nèi)部營運(yùn)面、學(xué)習(xí)與成長面評(píng)估指標(biāo)的完成而達(dá)到最終的財(cái)務(wù)目標(biāo)。

2、建立平衡記分卡的順序，通常是在先制定財(cái)務(wù)和客戶方面的目標(biāo)與指標(biāo)后，才制定企業(yè)內(nèi)部流程面的目標(biāo)與指標(biāo)，這個(gè)順序使企業(yè)能夠抓住重點(diǎn)，專心衡量那些與股東和客戶目標(biāo)息息相關(guān)的流程。

3、學(xué)習(xí)與成長的目標(biāo)為其他三個(gè)方面的宏大目標(biāo)提供了基礎(chǔ)架構(gòu)，是驅(qū)使上述記分卡三個(gè)方面獲得卓越成果的動(dòng)力。

平衡計(jì)分卡所包含的五項(xiàng)平衡：

1、財(cái)務(wù)指標(biāo)和非財(cái)務(wù)指標(biāo)的平衡，企業(yè)考核的一般是財(cái)務(wù)指標(biāo)，而對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)(客戶、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)與成長)的考核很少，即使有對(duì)非財(cái)務(wù)指標(biāo)的考核，也只是定性的說明，缺乏量化的考核，缺乏系統(tǒng)性和全面性。

2、企業(yè)的長期目標(biāo)和短期目標(biāo)的平衡。平衡計(jì)分卡是一套戰(zhàn)略執(zhí)行的管理系統(tǒng)，如果以系統(tǒng)的觀點(diǎn)來看平衡計(jì)分卡的實(shí)施過程，則戰(zhàn)略是輸入，財(cái)務(wù)是輸出。