為什么有些企業(yè)在降本增效后會(huì)倒閉？財(cái)務(wù)人又該如何應(yīng)對(duì)？
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職場(chǎng)陪伴企業(yè)降本增效不是單純的“省錢”，而是通過(guò)優(yōu)化資源配置、提升運(yùn)營(yíng)效率，實(shí)現(xiàn)短期盈利改善和長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力提升的核心經(jīng)營(yíng)手段，其背后有明確的商業(yè)邏輯，同時(shí)也存在執(zhí)行誤區(qū)，財(cái)務(wù)人在這一過(guò)程中扮演著關(guān)鍵的“價(jià)值管理者”角色。
一、企業(yè)為什么要降本增效
降本增效是企業(yè)應(yīng)對(duì)內(nèi)外部壓力、實(shí)現(xiàn)可持續(xù)發(fā)展的必然選擇，核心驅(qū)動(dòng)力有5點(diǎn)：
應(yīng)對(duì)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力
當(dāng)行業(yè)進(jìn)入成熟期或同質(zhì)化競(jìng)爭(zhēng)階段，產(chǎn)品價(jià)格戰(zhàn)頻發(fā)，企業(yè)盈利空間被壓縮。通過(guò)降本可以在保持售價(jià)優(yōu)勢(shì)的同時(shí)維持利潤(rùn)，通過(guò)增效可以提升產(chǎn)能或服務(wù)質(zhì)量，搶占更多市場(chǎng)份額。
緩解盈利空間壓縮
原材料漲價(jià)、人力成本上升、融資成本增加等外部因素，會(huì)直接侵蝕企業(yè)利潤(rùn)。降本增效能對(duì)沖成本上漲壓力，穩(wěn)定企業(yè)的毛利率和凈利率水平。
優(yōu)化資源浪費(fèi)問(wèn)題
很多企業(yè)存在流程冗余、資源閑置、庫(kù)存積壓等問(wèn)題，降本增效可以淘汰非增值環(huán)節(jié)，讓資源向核心業(yè)務(wù)傾斜。
增強(qiáng)抗風(fēng)險(xiǎn)能力
經(jīng)濟(jì)下行、行業(yè)周期波動(dòng)、突發(fā)危機(jī)時(shí)，現(xiàn)金流穩(wěn)定的企業(yè)更容易存活。降本增效能減少資金占用、加快資金周轉(zhuǎn)，提升企業(yè)的抗風(fēng)險(xiǎn)韌性。
支撐長(zhǎng)期戰(zhàn)略發(fā)展
降本增效節(jié)省的資金可以投入研發(fā)、市場(chǎng)拓展、人才培養(yǎng)等核心領(lǐng)域，為企業(yè)的轉(zhuǎn)型升級(jí)提供資金支持。
二、企業(yè)們一般在降本增效后的成果如何
降本增效的成果分為短期顯性成果和長(zhǎng)期隱性成果，具體取決于執(zhí)行策略是否科學(xué)：
1.短期顯性成果
盈利能力提升：直接體現(xiàn)為成本費(fèi)用率下降，毛利率、凈利率上升，企業(yè)當(dāng)期利潤(rùn)增加。
運(yùn)營(yíng)效率改善：資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率加快，人均產(chǎn)值、設(shè)備利用率提升，單位產(chǎn)出的成本降低。
現(xiàn)金流優(yōu)化：庫(kù)存占用資金減少，回款速度加快，經(jīng)營(yíng)性現(xiàn)金流凈額增加，企業(yè)資金鏈更寬松。
2.長(zhǎng)期隱性成果
市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)力增強(qiáng)：企業(yè)可以通過(guò)適度降價(jià)擴(kuò)大市場(chǎng)份額，或投入更多資源到產(chǎn)品研發(fā)、品牌建設(shè)，形成差異化競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。
組織能力升級(jí)：流程優(yōu)化、數(shù)字化轉(zhuǎn)型帶來(lái)的效率提升，會(huì)沉淀為企業(yè)的長(zhǎng)期組織能力。
可持續(xù)發(fā)展能力提升：資源利用率提高，能耗、浪費(fèi)減少，符合綠色發(fā)展趨勢(shì)，也能降低合規(guī)成本。
注意：
如果降本增效僅停留在“短期降本”，而忽視“長(zhǎng)期增效”，會(huì)埋下隱患，為后續(xù)經(jīng)營(yíng)危機(jī)埋下伏筆。
三、為什么一些企業(yè)在降本增效后會(huì)倒閉
多數(shù)企業(yè)倒閉不是因?yàn)椤敖当驹鲂А北旧恚窍萑肓藞?zhí)行誤區(qū)，把“降本增效”做成了“簡(jiǎn)單砍成本”，核心誤區(qū)有6個(gè)：
一刀切式削減成本，忽視核心價(jià)值環(huán)節(jié)
最典型的是盲目砍研發(fā)、砍員工培訓(xùn)、壓縮供應(yīng)鏈成本：比如削減研發(fā)經(jīng)費(fèi)導(dǎo)致產(chǎn)品迭代停滯，失去技術(shù)競(jìng)爭(zhēng)力;壓低供應(yīng)商價(jià)格導(dǎo)致原材料質(zhì)量下降，最終砸了品牌口碑;減少員工福利導(dǎo)致核心人才流失，組織能力崩塌。
只降本不增效，陷入“節(jié)流陷阱”
企業(yè)只關(guān)注“省錢”，卻不優(yōu)化流程、不提升效率：比如裁員過(guò)度導(dǎo)致崗位空缺，剩余員工工作量飽和，反而降低了人均效能;砍掉必要的營(yíng)銷費(fèi)用導(dǎo)致市場(chǎng)份額萎縮，收入下滑速度遠(yuǎn)超成本下降速度。
脫離業(yè)務(wù)實(shí)際，財(cái)務(wù)與業(yè)務(wù)“對(duì)立”
財(cái)務(wù)部門閉門造車制定降本指標(biāo)，不考慮業(yè)務(wù)部門的實(shí)際需求：比如強(qiáng)制要求銷售部門削減差旅費(fèi)，導(dǎo)致銷售團(tuán)隊(duì)無(wú)法拓展新客戶；要求生產(chǎn)部門壓縮設(shè)備維護(hù)費(fèi)用，導(dǎo)致設(shè)備故障率上升，產(chǎn)能中斷。
破壞利益相關(guān)方信任
比如拖欠供應(yīng)商貨款、延遲支付員工獎(jiǎng)金、降低經(jīng)銷商返利，短期內(nèi)看似節(jié)省了資金，長(zhǎng)期卻會(huì)導(dǎo)致供應(yīng)鏈斷裂、員工積極性喪失、經(jīng)銷商流失，最終讓企業(yè)陷入經(jīng)營(yíng)困境。
戰(zhàn)略脫節(jié)，降本方向偏離長(zhǎng)期目標(biāo)
企業(yè)為了短期利潤(rùn)，砍掉和長(zhǎng)期戰(zhàn)略相關(guān)的投入：比如一家科技企業(yè)為了降本放棄人工智能布局，最終被行業(yè)淘汰；一家制造企業(yè)砍掉數(shù)字化轉(zhuǎn)型預(yù)算，無(wú)法適應(yīng)智能制造的行業(yè)趨勢(shì)。
缺乏跟蹤與復(fù)盤(pán)機(jī)制
降本增效方案落地后，沒(méi)有設(shè)置監(jiān)控指標(biāo)，也沒(méi)有定期復(fù)盤(pán)調(diào)整，導(dǎo)致問(wèn)題越積越多：比如成本降下來(lái)了，但產(chǎn)品合格率大幅下降，售后成本飆升，反而得不償失。
四、對(duì)于財(cái)務(wù)人來(lái)說(shuō)要如何應(yīng)對(duì)降本增效
財(cái)務(wù)人不是降本增效的“賬房先生”，而是方案制定者、執(zhí)行監(jiān)督者和價(jià)值平衡者，核心應(yīng)對(duì)策略可分為6步，每一步都有明確的可操作動(dòng)作：
做好數(shù)據(jù)支撐，精準(zhǔn)識(shí)別成本漏洞
用作業(yè)成本法拆解成本結(jié)構(gòu)，區(qū)分“增值成本”和“非增值成本”，找出可優(yōu)化的重點(diǎn)環(huán)節(jié)。
建立成本數(shù)據(jù)庫(kù)，分析各部門、各產(chǎn)品線的成本效益比，淘汰虧損或低毛利的產(chǎn)品線，避免資源浪費(fèi)。
制定科學(xué)的降本方案，拒絕“一刀切”
區(qū)分可控成本(如差旅費(fèi)、辦公費(fèi))和不可控成本(如原材料采購(gòu)價(jià)、固定資產(chǎn)折舊)：可控成本通過(guò)“精細(xì)化管理”降本(如推行無(wú)紙化辦公、集中采購(gòu)降低單價(jià))；不可控成本通過(guò)“增效對(duì)沖”(如提升生產(chǎn)效率，攤薄單位固定成本)。
保障核心投入：在降本方案中明確“紅線”，比如研發(fā)費(fèi)用、核心人才薪酬、設(shè)備維護(hù)費(fèi)用不得削減，確保企業(yè)長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力。
聚焦“增效”，推動(dòng)流程與數(shù)字化升級(jí)
推動(dòng)財(cái)務(wù)數(shù)字化轉(zhuǎn)型：比如上線自動(dòng)化報(bào)銷系統(tǒng)、智能記賬系統(tǒng)，減少財(cái)務(wù)手工操作，提升工作效率；搭建業(yè)財(cái)一體化平臺(tái)，實(shí)現(xiàn)業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)和財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)實(shí)時(shí)同步，讓成本管控更精準(zhǔn)。
協(xié)同業(yè)務(wù)部門優(yōu)化流程：比如簡(jiǎn)化合同審批流程、優(yōu)化庫(kù)存管理(如推行JIT生產(chǎn)模式)、加快應(yīng)收賬款回款(如建立客戶信用評(píng)級(jí)體系)，從業(yè)務(wù)前端降低成本。
平衡短期利益與長(zhǎng)期發(fā)展，做好價(jià)值權(quán)衡
當(dāng)業(yè)務(wù)部門提出投入需求時(shí)(如研發(fā)、市場(chǎng)拓展)，財(cái)務(wù)人不能只看短期成本，要通過(guò)ROI(投資回報(bào)率)分析評(píng)估長(zhǎng)期價(jià)值，向管理層提供科學(xué)決策依據(jù)。
建立“降本增效-戰(zhàn)略投入”的資金閉環(huán)：將降本節(jié)省的資金定向投入到核心戰(zhàn)略領(lǐng)域，形成“降本→增效→再投入→再增長(zhǎng)”的良性循環(huán)。
建立跟蹤監(jiān)控與復(fù)盤(pán)機(jī)制
設(shè)置量化KPI指標(biāo)：比如成本費(fèi)用率下降幅度、人均效能提升率、存貨周轉(zhuǎn)率提升幅度等，定期(如月度、季度)跟蹤數(shù)據(jù)。
組織跨部門復(fù)盤(pán)會(huì)議：分析降本增效方案的執(zhí)行效果，及時(shí)調(diào)整偏差(比如某部門降本導(dǎo)致效率下降，需重新優(yōu)化方案)。
做好利益相關(guān)方溝通，減少執(zhí)行阻力
向管理層匯報(bào)時(shí)，強(qiáng)調(diào)“降本增效不是單純砍成本，而是價(jià)值提升”，避免管理層陷入“短期利潤(rùn)導(dǎo)向”的誤區(qū)。
向業(yè)務(wù)部門解釋降本方案的邏輯，比如“集中采購(gòu)不是為了削減預(yù)算，而是為了降低采購(gòu)單價(jià)，讓部門有更多資金投入業(yè)務(wù)拓展”，爭(zhēng)取業(yè)務(wù)部門的配合。
五、總結(jié)
降本增效的本質(zhì)是“價(jià)值重構(gòu)”，而非“成本削減”。
成功的降本增效能讓企業(yè)在短期盈利改善的同時(shí)，提升長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)力；
而失敗的核心原因是執(zhí)行誤區(qū)，把“手段”當(dāng)成了“目的”。
對(duì)于財(cái)務(wù)人來(lái)說(shuō)，應(yīng)對(duì)降本增效的關(guān)鍵是“業(yè)財(cái)融合”，
既要用數(shù)據(jù)精準(zhǔn)管控成本，也要站在企業(yè)戰(zhàn)略角度平衡短期與長(zhǎng)期利益，
成為企業(yè)降本增效的“價(jià)值管理者”而非“成本削減者”。
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