實操就業(yè)財務預算的起點是什么？
一般而言，以銷售為起點編制預算適用于處于成長期的企業(yè)或者有穩(wěn)定市場需求的企業(yè)。但要知道，企業(yè)所處的發(fā)展階段并不全然這么理想。譬如，有的企業(yè)甚至還沒有做出產品，有的企業(yè)產品沒有競爭，有的企業(yè)已處于衰退階段，這些情況下銷售不是或不再是企業(yè)管理的重點，預算的起點也應相應變化。
下面就給大家說說不以銷售為起點的另類預算編制模式。
1．創(chuàng)業(yè)企業(yè)的預算起點：資金
對于多數(shù)創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，資金一直都是困擾。如何在資金告罄之前把產品做出來，把市場打開，這是企業(yè)生死存亡的關鍵。此時進行預算編制，奢談銷售、生產是不明智的，重中之重是要合理安排資金，確保研發(fā)能進行下去，員工工資能發(fā)得下來，讓企業(yè)撐下去。
對于已經做出了產品、尚未打開市場的創(chuàng)業(yè)型企業(yè)而言，砸錢做市場推廣可能是必不可少的市場路徑，滴滴快遞、共享單車爭奪客戶、跑馬圈地就是典型案例。市場推廣究竟砸多少錢是個頭，取決于兩個方面：第一，預期的市場占有率是否達到；第二，企業(yè)能融到多少資金。
資金，是創(chuàng)業(yè)型企業(yè)的痛點。編制預算時，基于這個痛點展開，說白了，就是能找到多少錢就辦多少事。
2．藍海企業(yè)的預算起點：生產
以生產為起點編制預算，本質是以產定銷，優(yōu)點很明顯：讓產能最大化，可降低單位產品成本，進而獲得競爭優(yōu)勢；原材料采購可以規(guī)?；嵘h價能力，降低采購成本。這種模式的不足也很明顯，一旦市場出現(xiàn)不利變化，產品積壓與原材料積壓的風險會比較高。
處于完全競爭市場的企業(yè)，我不推薦以生產為起點編制預算。如果產品特別牛，或者企業(yè)處于藍海市場，產品不愁銷路的話，預算不妨以生產為起點編制。
3．國有能源企業(yè)的預算起點：利潤
《逐步將居民用水價格調整至不低于成本水平》，看到這樣的新聞標題，你的感覺是什么呢？不由得要感慨作者的文字表達能力很豐富，漲價都能說得這么含蓄，小心翼翼地不讓居民反感。
我國有一類非常特殊的企業(yè)——國有控股的能源壟斷型企業(yè)，這類企業(yè)基本沒有市場競爭壓力，產品也不愁銷路，產品定價由發(fā)改委指導。如果銷售沒有變化（也幾乎不會有大幅變化），這類企業(yè)的營業(yè)收入基本是恒定的，它們的預算編制重心就是成本費用預算。
成本費用具有剛性，壓縮的可能不大，增長的誘惑很多。這樣一來，利潤空間就是被步步蠶食。企業(yè)總是要追逐利潤的，至少不能虧損，皇帝女兒不愁嫁，這就先確認利潤的大小。等到利潤確定之后，剩下的就是倒推收入，倒推定價了。
從這一過程可以看出，國有控股的能源企業(yè)預算起點是利潤。這一預算模式的本質是成本加成定價，弊端顯而易見，不利于調動企業(yè)積極性挖潛，不利于企業(yè)降本增效。
4．衰退期企業(yè)的預算起點：回款
如果企業(yè)開始走下坡路了，又沒有轉型的計劃，必然會坐吃山空。此時應該沒有人會關心銷售、生產與利潤，這類企業(yè)大概也不可能從外部融到資金，維系企業(yè)運轉只能依靠資產變現(xiàn)，首先自然是應收款項變現(xiàn)，然后是變賣資產變現(xiàn)。
如果處于衰退期的企業(yè)要編制預算，預算起點自然就是回款，而且要在盡可能短的時間內回款。企業(yè)的運營、清理、激勵都需要依靠這些回款，等到企業(yè)的資產變現(xiàn)完畢的時候，差不多就是企業(yè)要關門的時候了。
（本文來源：指尖上的會計 作者：袁國輝）
相關文章
津公網安備12010202000755號