Coors啤酒公司的平衡記分卡（二）
11．記分卡中是否會有一個衡量生產(chǎn)總量的指標？我并不能夠影響工廠的產(chǎn)出數(shù)字。產(chǎn)出數(shù)量取決于銷售和進度計劃的安排。銷售和進度計劃的安排，才是把生產(chǎn)從一個工廠轉(zhuǎn)移到另外一個工廠的決定因素。
12．如果我不是對某一指標施加影響的唯一的人，你怎么能要我來對這個指標負責呢？
13．記分卡多長時間更新一次？
14．記分卡是不是會被作為“大棒”來使呢？
15．記分卡由誰來匯總？
平衡記分卡項目：補充想法
Ken正在考慮他是不是應(yīng)該進行“經(jīng)濟增加值（EVA）”分析，來展示BSC財務(wù)指標的潛在效用。Coors的稅前營業(yè)凈利潤從1996年的7,500萬美元增長到1997年的1.05億美元。根據(jù)公司CEO在致股東書中所述以及一項Value Line所作的財務(wù)分析，這一增長主要來自耗資2,000萬美元的供應(yīng)鏈管理項目所促使的生產(chǎn)率提高。預(yù)期這一3,000萬美元的稅前營業(yè)凈利潤增長，是項持續(xù)性的增長，在1998和1999年還將會保持下去。
Ken的項目工作組編制了下列五項年度調(diào)整（均為增加）和其他財務(wù)信息，以備Ken作EVA分析之用。
表3 EVA調(diào)整項目
在1997年年終時，Coors的股東權(quán)益總額為7.3億美元，總負債為6.7億美元。在總負債中，包括了1.7億美元的帶息債務(wù)，另外還有一些流動負債、遞延所得稅和養(yǎng)老金債務(wù)。Coors的加權(quán)平均資本成本為10%。
Ken想要知道，Coors和其O&T部的愿景聲明與當前的經(jīng)營戰(zhàn)略之間可能存在的差距。然而，他并不想為了分析這個差距，而使BSC的考核指標過多、負擔太重。他還關(guān)心應(yīng)該如何制定BSC各項指標的目標和考核周期。其他譬如怎樣把BSC的各項指標互相連貫起來，如何使BSC被員工接受，也都是富有挑戰(zhàn)性的問題。
Ken認識到，要為Coors創(chuàng)建和實施平衡記分卡，他還面臨著一些嚴峻的挑戰(zhàn)?，F(xiàn)在是1998年1月，公司的最高管理層敦促他迅速實施平衡記分卡，要在1998年年中用它來考核業(yè)績。
啤酒行業(yè)：最近10年來的發(fā)展
在過去10年中，Anheuser-Busch (A/B)一直在美國啤酒行業(yè)中占龍頭地位，在競爭對手不斷兼并和收購的形勢下，仍享有50%的市場份額。2004年，Miller釀酒公司被South African Breweries (SAB)收購，收購后占有美國市場份額的20%。Coors則在2004年收購了英國的Carling & Bass Brewery。2005年，Coors與加拿大的Molson公司兼并，兼并后仍保持享有美國國內(nèi)市場份額的10%。美國市場份額的其余20%，則由1,500家美國的手工釀酒廠、其他小型釀酒廠和一些外商釀酒廠所占有。
Coors與Molson進行了兼并，在2006年和2007年因合并后的“協(xié)同效應(yīng)”，每年大致能節(jié)約成本1.75億美元。這項節(jié)約，主要來自重復(fù)的支持性職能（主要在信息技術(shù)、行政、財務(wù)、會計和稅務(wù)方面）的合并，從而減少了雇員的總?cè)藬?shù)。2007年，曾宣布過要把SABMiller和Molson Coors在北美的業(yè)務(wù)（合并后占美國市場份額的30%）合并起來。該項合并將于2008年生效，現(xiàn)在正等待美國司法部就這項合并是否符合反托拉斯法作出批準。Ken和他的同事在面對兼并收購項目的不確定性時，堅守這樣一條信念：“離啤酒越近”他們的職位越安全。SABMiller是一家完全工會化的公司，而Coors則不存在工會。還有，SABMiller在過去的許多年中，一向是Coors在美國的有力競爭者，而Molson則從來都不是一個直接的美國競爭者。
A/B在美國有13家釀酒廠面向美國市場，其主要顧客（經(jīng)銷商）與A/B釀酒廠之間的距離，沒有超過500英里的。SABMiller在美國有9家啤酒工廠。本案例所述的1998年時，Coors在美國有3家啤酒工廠。它在科羅拉多州戈爾登市的釀酒廠仍是全球最大的一家酒廠。在2005年時，Coors關(guān)閉了它在田納西州孟菲斯市的酒廠，因為這個酒廠釀造Coors非滅菌啤酒的效率一向不佳。（孟菲斯廠原是從Stroh啤酒公司購得的，它并不釀造非滅菌啤酒。）為彌補這項損失，Coors于2005年擴充了它在維吉尼亞酒廠的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。在2006和2007年，Coors通過與Molson在加拿大的多家酒廠聯(lián)合經(jīng)營，擴大了它的啤酒生產(chǎn)能力。
據(jù)Coors估計，一家新釀酒廠的建造成本約為2億美元。在與任何一家公司兼并前，它是不愿意全部由自己出資建設(shè)新廠的。因此，平均來說，Coors啤酒的運輸費用，不能不比它的競爭對手高出8-9倍。另外，Coors只在科羅拉多州戈爾登市有一個最大的倉庫，足以儲存600,000箱啤酒，相當于一個8小時班制的生產(chǎn)量。在這樣的情況下，Coors每周不得不從68個卡車集裝場裝運大約1,500車和從22個鐵路集裝場裝運400個車皮的啤酒。合計起來，啤酒的運送量中，大約60%用卡車、40%用火車。由此更加可以看出，Coors的供應(yīng)鏈項目和通過Coors的平衡記分卡項目追蹤生產(chǎn)與發(fā)運情況的重要性了。（來源：CMA官微）
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