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Coors啤酒公司的平衡記分卡（一）

來源：東奧會計在線責(zé)編：張春恒2017-08-04 10:26:04

一項調(diào)查發(fā)現(xiàn)，《財富》1 000強中，有60%已經(jīng)或正在試行平衡記分卡(Silk 1998)。過去依靠個人或者單個職能機構(gòu)實施管理控制的制度，現(xiàn)在逐漸演進(jìn)為由不同背景、不同職能部門的人員組成的專題工作組來實施管理控制。平衡記分卡由四個部分組成，每個組成部分各產(chǎn)生一組業(yè)績指標(biāo)，用來對企業(yè)的愿景和戰(zhàn)略的實現(xiàn)情況作出評估。這四個組成部分是：

1．顧客角度：顧客對我們的看法如何？

2．內(nèi)部業(yè)務(wù)角度：我們在哪些方面必須超越別人？

3．創(chuàng)新和學(xué)習(xí)角度：我們能不能持續(xù)改進(jìn)并創(chuàng)造價值？

4．財務(wù)角度：股東對我們的看法如何？

BSC是一套既分立又相互聯(lián)系的指標(biāo)。通過這套指標(biāo)，管理層可對業(yè)績有一個綜合、及時的估計。BSC試圖最小化信息負(fù)荷，只包含為數(shù)有限的指標(biāo)，把注意力集中在各管理層次的關(guān)鍵性流程上。例如，最高管理層需要的是匯總的、綜合性財務(wù)指標(biāo)的考核結(jié)果，而比較低的管理層次和員工可能既需要財務(wù)指標(biāo)，也需要非財務(wù)指標(biāo)的比較頻繁的考核結(jié)果。而且，還需要把本企業(yè)各項指標(biāo)的實際完成情況，與企業(yè)的目標(biāo)和基準(zhǔn)指標(biāo)相比較，經(jīng)常追蹤在縮小兩者差距方面所作努力的進(jìn)展情況。

BSC對指標(biāo)考核的頻繁程度，取決于各該指標(biāo)的性質(zhì)。一般來說，對非財務(wù)指標(biāo)的考核要比對財務(wù)指標(biāo)的考核更為頻繁。例如，非財務(wù)的、營運方面的指標(biāo)，諸如停工時間、產(chǎn)能利用率和偏離進(jìn)度計劃的情況，可能要逐日考核。其他的非財務(wù)指標(biāo)，如制造的周轉(zhuǎn)時間、產(chǎn)品配送的正確性、顧客投訴、廢品，則可能每周考核一次。一些非財務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，如存貨周轉(zhuǎn)天數(shù)、應(yīng)收賬款周轉(zhuǎn)天數(shù)、退貨和質(zhì)量管理成本，可能每個季度考核一次。另外一些非財務(wù)和財務(wù)指標(biāo)，如新產(chǎn)品的推出、市場份額的占有率、因產(chǎn)品質(zhì)量低劣而引起的成本總額、投資回報率和員工輔導(dǎo)，則可能僅作年度考核。

公司背景

Coors公司從1875年創(chuàng)建以后，直到1993年由第一位非家族成員擔(dān)任總裁（President）和營運總監(jiān)（Chief Operating Officer）時為止，一直是一家由家族擁有并經(jīng)營的企業(yè)。不過，Coors家族的成員仍然保持著董事長和執(zhí)行總裁（CEO）位置，并擁有全部有投票權(quán)的股票。在股票市場公開買賣的，只是無投票權(quán)的股份，即B股。Coors的資金主要來自本身的資本；在公司的歷史上，向外借入資本，只發(fā)生過兩次。第一次長期債務(wù)，是1991年發(fā)行了年息8.5%的票據(jù)2.2億美元，這筆債務(wù)的最后一次還本（4000萬美元）是在1999年。第二次長期債務(wù)，是1995年非公開配售的、年息7%的無擔(dān)保債券1億美元；其中本金8,000萬美元于2002年到期，余下的2,000萬美元于2005年到期。

20世紀(jì)70年代中期時，Coors是一家地區(qū)性的釀酒廠，在11個州通過約2,000家經(jīng)銷商銷售一種品牌的啤酒，銷量有限。傳統(tǒng)上，Coors啤酒是未經(jīng)滅菌的優(yōu)質(zhì)啤酒。（但是，現(xiàn)在它的產(chǎn)品采用了新的消毒工藝，已具有和其競爭對手的滅菌啤酒同樣長的保存期限了。）Coors設(shè)在科羅拉多州戈爾登市（Golden）的工廠，是它唯一的生產(chǎn)設(shè)施，它沒有其他的經(jīng)銷中心。

在其后的25年中，Coors將其業(yè)務(wù)擴展到美國全部50個州和許多海外市場，變化極大。到20世紀(jì)末，Coors已在科羅拉多州的戈爾登市、田納西州的孟菲斯市（Memphis）、維吉尼亞州的埃爾克頓（Elkton）和西班牙的薩拉戈薩（Zaragoza）有了生產(chǎn)設(shè)施。在實施CIL項目把它的“衛(wèi)星式再分配中心”減少到8個之前，它在美國境內(nèi)的再分配中心曾經(jīng)達(dá)到21個之多。啤酒通過卡車和火車運送。Coors在美國國內(nèi)大約有650個經(jīng)銷商，其中200個的銷售額占Coors全部銷售額的80%。Coors在加拿大、加勒比海、拉丁美洲、歐洲和太平洋地區(qū)，還有幾個合資企業(yè)和國際經(jīng)銷機構(gòu)。

Coors有16種品牌的啤酒，其中有一條名為Blue Moon的特色產(chǎn)品生產(chǎn)線專與國內(nèi)小型釀酒企業(yè)相競爭。不過，Coors繼續(xù)集中力量經(jīng)營Coors Light、Original Coors、Killian’s Irish Red和Zima這四種美國主要的優(yōu)質(zhì)啤酒暢銷品牌。在包裝上，Coors必須與其競爭對手的超值套裝（如一盒12罐和一盒30罐裝）相競爭。1959年時，Coors首先在美國國內(nèi)推出了全鋁飲料罐裝；在20世紀(jì)90年代后期，它推出了棒球棒式的酒瓶和橄欖球式的容酒器。它還必須遵守科羅拉多州制定的許多包裝標(biāo)簽方面的法規(guī)，例如載明可回收的包裝（如空酒瓶、罐等）如何回收的信息、在包裝上印有圖案強調(diào)洛基山脈（Rocky Mountains，因該山脈位于該州—譯者）的形象。

競爭

美國啤酒行業(yè)的競爭尤為激烈。Anheuser-Busch (A/B)是這個行業(yè)的龍頭，大約占有美國市場份額的50%，年銷售量8,000萬桶、銷售額80億美元、凈利潤10億美元。由于它的規(guī)模巨大，A/B被公認(rèn)為這個行業(yè)的價格領(lǐng)導(dǎo)者。A/B在美國國內(nèi)也有13家工廠（其中有一家工廠位于科羅拉多州的柯林斯堡（Ft. Collins））,這使得A/B的任何一家國內(nèi)大經(jīng)銷商與其啤酒廠之間的距離不超過500英里。這也是它的客服目標(biāo)之一。

啤酒市場上排名第二的是Philip Morris所擁有的Miller，它大約占有20%的市場份額，年銷量4,000萬桶、銷售額40億美元、凈利潤4.6億美元。Miller在國內(nèi)也有七家工廠。Coors算是第3名，占有市場份額10%，年銷量2,000萬桶、銷售額20億美元、凈利潤8,000萬美元。Coors在美國境內(nèi)有三家工廠，它在科羅拉多州的工廠是世界最大的釀酒廠，具有10條罐裝生產(chǎn)線、6條瓶裝生產(chǎn)線、2條桶裝生產(chǎn)線，供應(yīng)其美國市場70%的需求量。

除上述三家外，美國國內(nèi)的其他釀酒廠中，沒有市場份額超過5%的了。在20世紀(jì)90年代后期，美國國內(nèi)的啤酒行業(yè)中，比較大的幾家公司曾經(jīng)有過合并。最近發(fā)生的一例是擁有大約5%市場份額的Stroh Brewing Company (SBC)。SBC曾簽訂協(xié)議把它的主要品牌出售給Miller，把其余品牌出售給Pabst Brewing Company，并于2000年前退出啤酒行業(yè)。

在20世紀(jì)90年代，美國整個啤酒行業(yè)的銷售增長率僅約為1%，但Coors在1983到1998年每年銷量都有所增長。這在美國主要的啤酒商中，Coors是唯一的一家。Coors銷售量年增長率要比整個行業(yè)的平均增長率高出1-2個百分點。Coors已經(jīng)在主要市場上打造了優(yōu)質(zhì)品牌，加上它整合經(jīng)銷網(wǎng)絡(luò)的努力，最近還改善了供應(yīng)鏈管理，從而保證了它取得如此的增長。

Coors的愿景聲明和經(jīng)營戰(zhàn)略

Coors的愿景聲明如下：

我們公司有一個值得自傲的歷史。富有遠(yuǎn)見的領(lǐng)導(dǎo)、品質(zhì)優(yōu)秀的產(chǎn)品、具有奉獻(xiàn)精神的員工使我們得以在受政府管制的行業(yè)中，在競爭劇烈的市場環(huán)境下取得成功。我們必須繼續(xù)夯實這個基礎(chǔ)，并通過把公司的人力、財力、物力聯(lián)合成一體，提高效率，為我們的經(jīng)銷商、零售商和顧客提供醇香的啤酒、卓越的品牌和高超的服務(wù)，成為所在社區(qū)中有價值的一員。為取得持續(xù)的成功，需要發(fā)揮團(tuán)隊力量和組織中每個成員更多的奉獻(xiàn)精神，朝著共同目的，即我們的愿景前進(jìn)。為了達(dá)成愿景，我們還需要懷著緊迫感、立即開始行動，每個人都要有所進(jìn)步，因為要在我們所在的行業(yè)中取得成功，必須作出重大的改革。

公司的最高管理層根據(jù)這一愿景聲明，決定把注意力集中在四項基礎(chǔ)工作上：提高質(zhì)量、改進(jìn)服務(wù)、提升盈利和開發(fā)員工的技能。在1997年Coors的年報中，CEO和總裁論述了下述六條總的經(jīng)營戰(zhàn)略（或稱“六條準(zhǔn)則”），以推動這些基礎(chǔ)工作：

1．基準(zhǔn)增長：我們要在主要品牌和主要市場上增強盈利能力；

2．持續(xù)增長：我們要有選擇地針對高潛力的市場、渠道、顧客群體和品牌進(jìn)行投資；

3．產(chǎn)品質(zhì)量：我們將持續(xù)改進(jìn)口味、新鮮程度、包裝完整性和購買時包裝的外觀，使顧客能夠感受到我們質(zhì)量的改善。

4．經(jīng)銷商服務(wù)：我們將以較少的成本，在改進(jìn)新鮮程度、減少破損、提高按時運達(dá)率和正確地按訂貨要求發(fā)貨方面，顯著地提高對經(jīng)銷商的服務(wù)；

5．提高生產(chǎn)率：我們將不斷地努力降低每桶啤酒的總成本，從而使Coors能夠在提高盈利率、擴大產(chǎn)能、提高市場份額、增大銷售收入以及為長期生產(chǎn)率的提高和長遠(yuǎn)的成功提供融資等方面，取得平衡；

6．員工：我們將通過吸引人才和不斷提高員工隊伍的素質(zhì)，持續(xù)改進(jìn)我們企業(yè)的業(yè)績。

Coors的營運和技術(shù)（Operations and Technology, O&T）部負(fù)責(zé)供應(yīng)鏈管理。該部門在公司愿景聲明的基礎(chǔ)上，提出了如下的部門愿景：我們和公司內(nèi)部的兄弟部門、供應(yīng)商和所在社區(qū)是合作伙伴。

我們和各合作伙伴之間，建立了一個整合、協(xié)調(diào)的供應(yīng)鏈，以盡到我們的承諾，使我們的經(jīng)銷商、零售商和消費者滿意，從而把我們定為他們的首選供應(yīng)者。如何設(shè)計、安全生產(chǎn)并及時運送最新鮮的醇香的啤酒，同時做到包裝完整無瑕、價格優(yōu)惠，這一整套流程，在公司內(nèi)部已得到明確界定、人人知曉、始終遵循，并由全體員工不斷加以補充、完善。我們所做的一切有關(guān)質(zhì)量和創(chuàng)新的工作，促使啤酒的飲用者選擇我們的品牌，并使Coors成為競爭者的羨慕對象。我們采用即時的、準(zhǔn)確的信息和合適的技術(shù)，這使我們公司的每一個員工都能夠監(jiān)督和控制他們的工作，既富有機動性又行動快捷。我們重視學(xué)習(xí)，堅持不懈地努力消除浪費、降低成本。我們認(rèn)識到，在當(dāng)今極富競爭的環(huán)境下，我們必須創(chuàng)造品牌價值，并不斷追求卓越，使業(yè)績更上一層樓，在競爭中取得優(yōu)勢。

同樣地，O&T部也按照CIL供應(yīng)鏈項目小組所制訂的供應(yīng)鏈指導(dǎo)原則，制訂了它自己的經(jīng)營戰(zhàn)略：

1．簡化并穩(wěn)定流程

2．消除不增值的時間和浪費

3．不懈地追求持續(xù)改進(jìn)

4．存貨是一項負(fù)債，而非資產(chǎn)

5．做具體工作的員工是取得持續(xù)改進(jìn)的關(guān)鍵所在

6．周轉(zhuǎn)時間短+可靠性=機動性

7．找出根本性的問題，并加以解決

8．了解你的成本

9．了解顧客對你的期望

10．在工作現(xiàn)場做決策

11．平衡和優(yōu)化整個流程