傳化集團(tuán)的績效管理實(shí)踐
在阿米巴模式下，紡化事業(yè)部采用關(guān)鍵指標(biāo)法進(jìn)行績效評(píng)價(jià)，同時(shí)又采用單位時(shí)間核算制度對(duì)營銷人員和生產(chǎn)人員進(jìn)行績效考核。傳化股份采用單位時(shí)間核算制度來評(píng)價(jià)同類阿米巴間績效的高低，并為營銷系統(tǒng)和生產(chǎn)系統(tǒng)設(shè)置了相應(yīng)的營銷系統(tǒng)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表和生產(chǎn)系統(tǒng)阿米巴經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表。營銷系統(tǒng)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表主要反映每個(gè)營銷員工所創(chuàng)造的月度利潤，生產(chǎn)系統(tǒng)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表主要反映車間員工的單位時(shí)間附加值。
對(duì)于銷售部門，每個(gè)月根據(jù)任務(wù)分解，會(huì)設(shè)置團(tuán)隊(duì)銷售目標(biāo)、產(chǎn)品銷售目標(biāo)，產(chǎn)品月度銷售目標(biāo)以及個(gè)人月度銷售目標(biāo)，將每個(gè)業(yè)務(wù)員的收入與其銷售收入、銷售回款和銷售利潤等掛鉤，同時(shí)對(duì)銷售分公司營銷經(jīng)理設(shè)置利潤獎(jiǎng)，其利潤獎(jiǎng)約占其總收入的30%，按照阿米巴營銷系統(tǒng)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表中的結(jié)算利潤的一定系數(shù)發(fā)放。在營銷部門設(shè)置營銷系統(tǒng)經(jīng)營會(huì)計(jì)報(bào)表后，營銷人員通過阿米巴組織自己分析經(jīng)營情況，可以清楚地知道自己所需要努力的方向。每個(gè)業(yè)務(wù)員都更加注重公司利潤、更主動(dòng)地改善公司的銷售結(jié)構(gòu)。
對(duì)于生產(chǎn)部門，股份公司從2007年開始推進(jìn)目標(biāo)成本工作和全面利潤管理，通過多年的完善與實(shí)踐，建立了逐級(jí)責(zé)任管理體制(公司到中心、到工廠到部門、到車間班組再到個(gè)人)，且權(quán)責(zé)利相對(duì)配比。紡化生產(chǎn)中心對(duì)個(gè)人的評(píng)價(jià)，其中生產(chǎn)人員采用計(jì)件工資制，同時(shí)工廠項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)季度按模擬利潤額的10%計(jì)算，每季度按5%發(fā)放一次，納入工資獎(jiǎng)金中發(fā)放，其余年底統(tǒng)一發(fā)放。模擬利潤以紡化生產(chǎn)中心的阿米巴經(jīng)營管理為依托，采用部分阿米巴經(jīng)營生產(chǎn)利潤和技術(shù)降本以及其他利潤作為生產(chǎn)中心模擬利潤。生產(chǎn)車間按月分析生產(chǎn)報(bào)表與公司平均值及其他車間的差異，車間員工不斷減少車間生產(chǎn)過程中的不增值作業(yè)，提高生產(chǎn)效益與效率。
管理人員的績效考核有專門的信息系統(tǒng)平臺(tái)支撐，可以直接在績效評(píng)價(jià)系統(tǒng)中清楚地看到管理人員相關(guān)的績效情況。
二、激勵(lì)機(jī)制
為切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制的作用，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，傳化集團(tuán)對(duì)不同產(chǎn)業(yè)、不同階段采用靈活的激勵(lì)機(jī)制。
（一）集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)激勵(lì)機(jī)制的原則
1．充分考慮產(chǎn)業(yè)特征和企業(yè)發(fā)展階段需求制定規(guī)則，并使規(guī)則看得懂、算得清。
2．戰(zhàn)略導(dǎo)向原則：以價(jià)值導(dǎo)向?yàn)榛A(chǔ)，緊緊圍繞戰(zhàn)略實(shí)施，鼓勵(lì)增效、全員提升整體效益，努力把“蛋糕”做大。
3．實(shí)行工效掛鉤、增效增收原則:企業(yè)工資總額與企業(yè)效益掛鉤，管理團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)勵(lì)與股東回報(bào)掛鉤，從而使企業(yè)工資增減與其效益增減相一致。
4．堅(jiān)持效率優(yōu)先、兼顧公平原則：從組織到個(gè)人，一切圍繞提高效率與效益，突出崗位價(jià)值貢獻(xiàn)度，并適度向一線員工傾斜。
5．立足經(jīng)營產(chǎn)生效益，鼓勵(lì)用智慧創(chuàng)造價(jià)值。在做好經(jīng)營的基礎(chǔ)上，充分發(fā)揮員工潛能，鼓勵(lì)員工用智慧為公司創(chuàng)造價(jià)值，并給創(chuàng)造者予以獎(jiǎng)勵(lì)。
6．及時(shí)有效原則：為切實(shí)發(fā)揮激勵(lì)機(jī)制作用，充分調(diào)動(dòng)員工積極性，強(qiáng)調(diào)激勵(lì)的及時(shí)性、精準(zhǔn)性、有效性。
（二）特色激勵(lì)機(jī)制
對(duì)于經(jīng)營業(yè)務(wù)相對(duì)成熟、組織結(jié)構(gòu)相對(duì)穩(wěn)定且以經(jīng)濟(jì)指標(biāo)為主要考核目標(biāo)的企業(yè)，實(shí)行工效掛鉤的薪酬管理。企業(yè)按照利潤完成的實(shí)際情況按核定比例提取相應(yīng)的工資總額，另按照資產(chǎn)超額回報(bào)確定效益分配總額的管理方式。主要包括化工產(chǎn)業(yè)企業(yè)、物流成熟基地、生物公司等。
1．基本薪酬:企業(yè)基本薪酬總額根據(jù)當(dāng)期創(chuàng)造的毛利來確定。具體核定比例參照各企業(yè)近3年基本薪酬占毛利的比例、上年基本薪酬占比、企業(yè)上年度工資總額和人均工資水平確定?；拘匠昕傤~＝毛利×分配比例。毛利二結(jié)算利潤總額+預(yù)提基本薪酬總額。
2．年度效益獎(jiǎng)：年度績效獎(jiǎng)主要來自超過投資者基本回報(bào)要求的超額收益。對(duì)于成熟企業(yè)主要以財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)為關(guān)鍵考核點(diǎn)；財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)中又以凈資產(chǎn)收益率為核心指標(biāo)，該指標(biāo)設(shè)定主要是按照集團(tuán)資源配置標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)定集團(tuán)的最低回報(bào)要求為不低于12%。同時(shí)考慮到集團(tuán)各產(chǎn)業(yè)回報(bào)不同、目前所處階段以及外部宏觀經(jīng)濟(jì)的不確定性等實(shí)際情況，對(duì)化工和物流產(chǎn)業(yè)、園林公司凈資產(chǎn)收益率最低要求暫定為11%，商貿(mào)企業(yè)暫定為巧%，生物公司暫定為6%，原則上一個(gè)戰(zhàn)略期內(nèi)不變，遇特殊情況需由集團(tuán)董事會(huì)確定調(diào)整。凈資產(chǎn)收益率高于最低回報(bào)部分對(duì)應(yīng)的凈利潤按一定獎(jiǎng)勵(lì)比例結(jié)合組織考評(píng)結(jié)果按企業(yè)進(jìn)行核算，核定總額給產(chǎn)業(yè)，由產(chǎn)業(yè)進(jìn)行二次分配。
為更好地促使企業(yè)關(guān)注現(xiàn)金流，在計(jì)算凈資產(chǎn)收益率時(shí)，凈利潤需與經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量相匹配，即經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量必須大于或等于凈利潤，當(dāng)經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量小于凈利潤時(shí)，凈利潤將按實(shí)際經(jīng)營性現(xiàn)金凈流量調(diào)整，并以此數(shù)據(jù)計(jì)算凈資產(chǎn)收益率。年度績效獎(jiǎng)計(jì)算公式：年度績效獎(jiǎng)=凈資產(chǎn)收益率高于最低回報(bào)部分對(duì)應(yīng)的凈利潤×獎(jiǎng)勵(lì)比例×組織考評(píng)結(jié)果。
3．對(duì)特殊因素予以充分考慮，并按合理方式進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)：（1）企業(yè)因搬遷而產(chǎn)生的利潤分3年計(jì)入結(jié)算利潤(具體按4:3:3計(jì)算)。（2）企業(yè)投資并購新項(xiàng)目的，不符合合并條件的，被收購企業(yè)的效益以分配進(jìn)入母公司現(xiàn)金為準(zhǔn)，可計(jì)算年度效益獎(jiǎng)；符合合并條件的，按會(huì)計(jì)準(zhǔn)則合并報(bào)表的，進(jìn)入組織評(píng)價(jià)體系進(jìn)行考核。（3）為避免上市公司因增發(fā)而帶來的凈資產(chǎn)收益率大幅下降，新增的凈資產(chǎn)分3年計(jì)入工效掛鉤體系(具體按4:3:3納入平均凈資產(chǎn)計(jì)算)。（4）企業(yè)因重組通過股權(quán)轉(zhuǎn)讓、資產(chǎn)處置、土地或其他無形資產(chǎn)轉(zhuǎn)讓、資本運(yùn)作等重大項(xiàng)目而產(chǎn)生的非經(jīng)常性損益，其中通過組織或個(gè)人智慧產(chǎn)生的效益，集團(tuán)可給予特別獎(jiǎng)勵(lì)，具體由集團(tuán)薪酬委員會(huì)確定。
（三）對(duì)于新投資項(xiàng)目、新拓展基地等處在實(shí)施過程中或試運(yùn)行階段企業(yè)的激勵(lì)
對(duì)于新投資項(xiàng)目、新拓展基地等處在實(shí)施過程中或試運(yùn)行階段的企業(yè)，由于經(jīng)營業(yè)務(wù)尚在孕育、起步或籌建階段，或暫時(shí)無法實(shí)行以利潤等財(cái)務(wù)指標(biāo)為主要考核指標(biāo)的企業(yè)或組織，主要是通過價(jià)值創(chuàng)造激勵(lì)和模塊化激勵(lì)。
通過組合運(yùn)用“兩個(gè)結(jié)合”和“三類激勵(lì)”對(duì)該類企業(yè)或組織在土地取得、政策落實(shí)、資本運(yùn)作、土地開發(fā)、工程建設(shè)管理方面，以及營運(yùn)過程中的新產(chǎn)品開發(fā)、管理創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新等方面實(shí)施獎(jiǎng)勵(lì)?！皟蓚€(gè)結(jié)合”，即結(jié)合集團(tuán)、產(chǎn)業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)，結(jié)合各模塊具體目標(biāo)進(jìn)行機(jī)制設(shè)計(jì)，健全績效考核、激勵(lì)機(jī)制?！叭惣?lì)”，即獎(jiǎng)勵(lì)性激勵(lì)，如項(xiàng)目拓展、政策爭取等;效益性激勵(lì)超額，如利潤分享等;創(chuàng)新性激勵(lì)，如新業(yè)務(wù)創(chuàng)新激勵(lì)等。
三、傳化集團(tuán)績效考核及激勵(lì)機(jī)制效果
以化工企業(yè)為例，化工產(chǎn)業(yè)作為成熟的企業(yè)，財(cái)務(wù)指標(biāo)是衡量其績效的主要標(biāo)準(zhǔn)，促使其深刻認(rèn)識(shí)到當(dāng)前行業(yè)產(chǎn)能過剩、需求不足、競(jìng)爭加劇，企業(yè)進(jìn)入微利時(shí)期，效益是企業(yè)競(jìng)爭的關(guān)鍵，同時(shí)開源節(jié)流才是提升效益的本質(zhì)。清晰的目標(biāo)指引化工企業(yè)通過創(chuàng)新營銷模式、技術(shù)進(jìn)步等多種渠道實(shí)現(xiàn)開源；如硅油和精煉業(yè)務(wù)在小分隊(duì)作戰(zhàn)的理念指導(dǎo)下，提升了產(chǎn)品市場(chǎng)占有率，將更多的細(xì)分市場(chǎng)納人其營銷版圖。同時(shí)，各類新產(chǎn)品已經(jīng)成為企業(yè)新的增長點(diǎn)。節(jié)流方面，精益TPM被推廣到傳化化工旗下更多企業(yè)，實(shí)現(xiàn)了管理的復(fù)制、經(jīng)驗(yàn)的復(fù)制。2013年化工產(chǎn)業(yè)主營業(yè)務(wù)增長率達(dá)到20.04%，利潤總額同比增長36.71%。
以物流企業(yè)為例，物流產(chǎn)業(yè)發(fā)展指標(biāo)比重達(dá)到60%，起到了很好的戰(zhàn)略指引作用，通過創(chuàng)新求變、轉(zhuǎn)型突破，物流產(chǎn)業(yè)在受宏觀經(jīng)濟(jì)下行、需求疲軟、“營改增”擴(kuò)圍等不利因素影響和行業(yè)整體下滑的情況下，2013年全面完成了經(jīng)營財(cái)務(wù)指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)和管理指標(biāo)。（來源：管理會(huì)計(jì)網(wǎng)）
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