傳化集團的績效管理實踐
傳化集團在2002年以前就建立了績效評價體系，覆蓋了企業(yè)生產(chǎn)、銷售和財務(wù)三個方面，然而該體系也存在很多缺陷和不足，主要表現(xiàn)在其關(guān)注的重點是企業(yè)的日常運營過程，指標(biāo)體系中沒有一個中心和導(dǎo)向作用的指標(biāo)，不能起到促使企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實現(xiàn)的作用。因此，傳化集團2004年“以財務(wù)為中心，以結(jié)果為導(dǎo)向”，建立了圍繞財務(wù)數(shù)據(jù)抓關(guān)鍵績效目標(biāo)的計劃管理和過程控制；2008年又明確提出“嚴(yán)格考核、適度掛鉤”，全面拉近了員工個人績效評價與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)之間的關(guān)系，通過目標(biāo)設(shè)定和實現(xiàn)過程管理將員工與企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)緊密聯(lián)系在一起。自此，傳化集團的績效評價開始向強調(diào)過程控制和結(jié)果的戰(zhàn)略績效評價方向發(fā)展。
一、績效評價
傳化集團的績效評價體系由組織績效評價和個人績效評價兩部分組成。組織績效的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)是戰(zhàn)略實施情況，包括企業(yè)自我評估(對子公司的評估)和對部門的評估。個人績效評價體系主要采用信息系統(tǒng)管理模式，采用數(shù)據(jù)測量和模糊測量的方法進行考核評估，主要包括主管評估、自我評估和360度評估反饋。傳化股份引入阿米巴經(jīng)營模式后，主要采用業(yè)績述職方式進行績效考核。員工向阿米巴的組長述職，包括上月工作實際業(yè)績、業(yè)績偏差分析、本月工作計劃和努力方向，組長隨時掌握員工的每月工作進度并及時督促。
只有控制好過程，才能確保個人和組織順利達成績效目標(biāo)，為此傳化集團主要采取了三項措施：首先，每季度會根據(jù)考核指標(biāo)編制行動計劃表，從設(shè)定績效目標(biāo)后的工作入手，落實關(guān)鍵控制點和相應(yīng)責(zé)任人。其次，在各部門建立周例會制度，要求管理者每周都要找下屬員工開會，了解員工的工作進展、遇到的困難、是否需要協(xié)調(diào)和支持等信息。最后，建立項目負(fù)責(zé)制，定期溝通項目進展，并進一步將工作分解到周例會中及時反饋。同時企業(yè)建立了指標(biāo)檢測體系，便于集團檢測企業(yè)的經(jīng)營發(fā)展，問責(zé)企業(yè)。每季度集團舉行經(jīng)營分析會議，對未完成計劃和出現(xiàn)的問題進行分析討論。
（一）集團考核產(chǎn)業(yè)層面
集團相關(guān)部門設(shè)定各產(chǎn)業(yè)的年度績效考核目標(biāo)，提交績效與薪酬委員會審議；績效與薪酬委員會根據(jù)集團的戰(zhàn)略要求、行業(yè)發(fā)展態(tài)勢、產(chǎn)業(yè)歷史數(shù)據(jù)等對設(shè)定的績效目標(biāo)進行指導(dǎo)及建議，審議后形成建議方案，報告董事會決策。
在《傳化集團組織績效目標(biāo)責(zé)任書》中，各產(chǎn)業(yè)考核指標(biāo)包括財務(wù)指標(biāo)、管理指標(biāo)、發(fā)展指標(biāo)，其中不同產(chǎn)業(yè)三種指標(biāo)的權(quán)重、具體指標(biāo)和發(fā)展階段并不相同。財務(wù)指標(biāo)設(shè)計須反映集團對規(guī)模、投資回報以及回報質(zhì)量方面的要求，主要包括營業(yè)收入增長率、營業(yè)凈利潤和經(jīng)營性凈現(xiàn)金流等。發(fā)展指標(biāo)主要考察企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展能力，包括在市場、科研等方面的工作、重大投資項目進展和新業(yè)務(wù)經(jīng)營指標(biāo)等，具體在年度目標(biāo)設(shè)定時確定。發(fā)展指標(biāo)根據(jù)完成情況分優(yōu)、良、中、差四個等級，對應(yīng)分值分別為100、80、60和0分。管理指標(biāo)體現(xiàn)集團在管理工作方面的剛性要求，是基本的履職要求，如安全環(huán)保管理、品牌管理、制度有效執(zhí)行、年度預(yù)算偏差率、資產(chǎn)負(fù)債率控制等，根據(jù)各項管理工作符合相關(guān)制度要求的程度分別扣分，扣分累計不超過20分。由于成熟行業(yè)獲利能力較好，但發(fā)展升值空間相對較小，因此經(jīng)濟績效方面占比較大；而新興行業(yè)當(dāng)前盈利能力較小，但發(fā)展升值空間較大，所以發(fā)展能力占比較大。
根據(jù)產(chǎn)業(yè)的成熟程度設(shè)定財務(wù)指標(biāo)與發(fā)展指標(biāo)的權(quán)重分布，其中財務(wù)指標(biāo)由財務(wù)部確定，發(fā)展指標(biāo)由戰(zhàn)略投資部確定。
以化工產(chǎn)業(yè)為例，不同考核指標(biāo)的比例、目標(biāo)值、任務(wù)要求和管理要求。
（二）產(chǎn)業(yè)對事業(yè)部層面績效考核
根據(jù)事業(yè)部戰(zhàn)略目標(biāo)確定事業(yè)部績效考核目標(biāo)，制定績效考核指標(biāo)。以化工股份有限公司紡化事業(yè)部為例，從產(chǎn)業(yè)考核到事業(yè)部，確立了財務(wù)、客戶、流程、學(xué)習(xí)與成長、重點戰(zhàn)略任務(wù)、管理指標(biāo)6個維度進行考核(如表3所示)。財務(wù)指標(biāo)55%，客戶指標(biāo)10%,流程指標(biāo)10%，學(xué)習(xí)與成長10%，重點戰(zhàn)略項目工作巧%，管理指標(biāo)為扣分項，封頂扣分20分。
集團相關(guān)部門對照董事會決議通過的各產(chǎn)業(yè)年度績效考核目標(biāo)，提供其主要財務(wù)指標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)完成情況；績效與薪酬委員會按績效評價標(biāo)準(zhǔn)與程序，對各產(chǎn)業(yè)的組織績效及其總裁進行評價；根據(jù)組織績效評價結(jié)果及薪酬分配政策提出各產(chǎn)業(yè)組織的獎勵方案，報告董事會決議；根據(jù)個人績效評價結(jié)果及薪酬制度提出各產(chǎn)業(yè)總裁的薪酬調(diào)整方案，審議后形成建議方案，報告董事會決策。根據(jù)績效目標(biāo)的考核結(jié)果，審議對相關(guān)績效責(zé)任人的獎罰方案。
（三）事業(yè)部考核部門及個人層面績效
傳化集團積極推行以責(zé)任會計為基礎(chǔ)的“小核算體系”建設(shè)，將戰(zhàn)略指標(biāo)分解到每一個員工，使其動態(tài)掌控目標(biāo)完成情況，極大地激發(fā)了員工的工作主動性和積極性。“小核算體系”的具體指導(dǎo)思想是“以管理精細(xì)化、考核激勵化為手段，以實現(xiàn)收入提高、成本費用控制、企業(yè)盈利為目的”，即各單位首先根據(jù)單位實際情況對各責(zé)任主體劃分為利潤中心、成本中心、費用中心，然后根據(jù)各中心的責(zé)任范圍編制各中心的責(zé)任預(yù)算，以每一責(zé)任中心為核算中心，精細(xì)分解并分析收入及成本費用支出，全面反映各責(zé)任中心業(yè)務(wù)的核算過程。定期實施與班組員工績效掛鉤的核算考評，調(diào)動了責(zé)任班組的工作積極性，引導(dǎo)企業(yè)開源節(jié)流、提高效益。
以傳化股份為例，在“小核算體系”基礎(chǔ)之上，傳化股份按照價值鏈與作業(yè)集群劃分阿米巴單元，傳化股份作為一級阿米巴，其下有營銷中心及銷售項目部、生產(chǎn)中心、技術(shù)中心、物流部、采購部、品管部、人力資源部、財務(wù)部、綜合管理辦公室作為二級阿米巴；營銷中心下設(shè)的銷售分公司、銷售項目部、職能部室作為三級阿米巴；生產(chǎn)中心下設(shè)3個廠區(qū)、職能部室作為三級阿米巴；技術(shù)中心下設(shè)的研究院、研究所作為三級阿米巴；生產(chǎn)中心廠區(qū)下設(shè)的車間作為四級阿米巴；班組作為五級阿米巴。
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