從青島啤酒看戰(zhàn)略成本管理
【案例】
戰(zhàn)略成本管理在青啤的運(yùn)用
戰(zhàn)略成本管理模式在我國(guó)還沒(méi)有形成完整的體系，國(guó)外關(guān)于其模式主要有三種：克蘭菲爾德模式、羅賓.庫(kù)珀模式、?？四Ｊ?。相比較而言，克蘭菲爾德模式實(shí)質(zhì)上是把戰(zhàn)略成本管理作為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的工具；羅賓.庫(kù)珀模式在傳統(tǒng)成本管理體系中引入作業(yè)成本管理，構(gòu)成一種戰(zhàn)略管理會(huì)計(jì)信息系統(tǒng)；而桑克模式將戰(zhàn)略價(jià)值鏈分析、戰(zhàn)略定位分析和成本動(dòng)因分析緊密結(jié)合在一起，形成一個(gè)密不可分的體系，因此該模式是比較完善的一種。
戰(zhàn)略成本管理在西方企業(yè)已經(jīng)較為普遍，形成了典型模式，并取得了卓越成效。在我國(guó)雖然也有一定的理論研究和實(shí)際應(yīng)用案例，但是將其管理模式總體運(yùn)用成功的狀況則是少之又少。一些企業(yè)僅僅引進(jìn)了戰(zhàn)略成本管理的思想，而忽視了戰(zhàn)略成本動(dòng)因分析工具的運(yùn)用；而另外一些企業(yè)則只是單純地應(yīng)用某一種戰(zhàn)略管理模式中的某一個(gè)或幾個(gè)環(huán)節(jié)。戰(zhàn)略成本管理模式在我國(guó)企業(yè)應(yīng)用的廣度和深度還不夠。我們通過(guò)對(duì)青島啤酒股份公司戰(zhàn)略成本管理的應(yīng)用進(jìn)行分析，提出相應(yīng)的政策建議。
青島啤酒股份有限公司是由英、德商人于1903年創(chuàng)立的，至今已有一百多年的歷史，其在1993于香港和上海上市，成為國(guó)內(nèi)首家在兩地同時(shí)上市的股份有限公司，其規(guī)模和市場(chǎng)份額是國(guó)內(nèi)啤酒行業(yè)的翹楚，青島啤酒更是成為國(guó)際市場(chǎng)最具知名度的中國(guó)品牌。
青島啤酒股份公司自1996年采取低成本擴(kuò)張戰(zhàn)略，高額的改造費(fèi)用致使公司的營(yíng)業(yè)和管理費(fèi)用劇增，為了改善公司成本狀況，自2001年起，實(shí)施了一系列內(nèi)部資源整合戰(zhàn)略，旨在提高企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。從戰(zhàn)略成本管理的角度看，公司已將自己的成本管理上升到了戰(zhàn)略的高度。青島啤酒股份公司的戰(zhàn)略成本管理是應(yīng)用?？颇Ｊ桨l(fā)展起來(lái)的，應(yīng)用也比較成功，但還存在一些問(wèn)題。
首先，青島啤酒在國(guó)內(nèi)啤酒市場(chǎng)上雖排名第一，但其市場(chǎng)占有率僅不到13%，可見(jiàn)在開(kāi)拓市場(chǎng)方面，青島啤酒依舊面臨巨大的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)壓力，由于沒(méi)有一家廠商具備完全的定價(jià)能力，未來(lái)的價(jià)格戰(zhàn)爭(zhēng)將會(huì)愈演愈烈，成本將成為青島啤酒獲取長(zhǎng)期競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的支撐。
其次，我們對(duì)青島啤酒股份有限公司進(jìn)行了價(jià)值鏈分析。我們主要從內(nèi)、外兩個(gè)方面分析了青島啤酒股份有限公司目前的價(jià)值鏈。對(duì)于內(nèi)部?jī)r(jià)值鏈，公司進(jìn)行了統(tǒng)一的物流供應(yīng)鏈管理，對(duì)產(chǎn)品的倉(cāng)儲(chǔ)、轉(zhuǎn)庫(kù)由原先的單一控制轉(zhuǎn)換為統(tǒng)一管理和控制，進(jìn)行了一系列的整合、優(yōu)化，降低了庫(kù)存資金的占用及倉(cāng)儲(chǔ)和運(yùn)輸費(fèi)。對(duì)于外部?jī)r(jià)值鏈，公司實(shí)現(xiàn)了經(jīng)銷商、供應(yīng)商、分銷商之間的協(xié)調(diào)一致，并將其與公司的計(jì)劃相結(jié)合，形成了供應(yīng)鏈管理，從而在成本控制、客戶響應(yīng)等方面創(chuàng)造了新價(jià)值。
再次，我們對(duì)青島啤酒股份公司進(jìn)行了戰(zhàn)略定位分析。經(jīng)過(guò)SWOT分析發(fā)現(xiàn)：其在品牌、政策、資金、技術(shù)、市場(chǎng)等重要方面都占據(jù)了優(yōu)勢(shì)，但是其營(yíng)銷和管理的成本卻居高不下。傳統(tǒng)成本管理往往注重與產(chǎn)品生產(chǎn)相關(guān)的成本，而對(duì)間接成本（比如管理成本）的控制上缺乏手段，僅僅為了降低成本而降低成本，并沒(méi)有對(duì)企業(yè)所面臨的外部環(huán)境進(jìn)行分析。針對(duì)這種現(xiàn)象，青島啤酒股份公司在實(shí)施發(fā)展戰(zhàn)略的具體過(guò)程中，不斷樹立大品牌形象，堅(jiān)持走“低成本擴(kuò)張、高起點(diǎn)發(fā)展”的道路，通過(guò)收購(gòu)低檔的大眾市場(chǎng)小品牌，擴(kuò)大市場(chǎng)，提高企業(yè)的影響力，同時(shí)主要通過(guò)中、高檔產(chǎn)品來(lái)獲利，在激烈的競(jìng)爭(zhēng)中使品牌進(jìn)一步做大做強(qiáng)。
最后，青啤在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過(guò)程中與現(xiàn)代信息化技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)相結(jié)合，建立了以O(shè)racle ARP為核心的ERP信息系統(tǒng)，對(duì)公司總體業(yè)務(wù)的信息化進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的整合及資源的優(yōu)化，提高了資源的利用效率，進(jìn)而節(jié)約了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
青島啤酒股份公司在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過(guò)程中，充分意識(shí)到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，把握了一個(gè)中心和三個(gè)方法維度，實(shí)現(xiàn)了從單純的成本降低到成本避免與競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略成本管理模式中注重有效管理和控制，對(duì)原先的業(yè)務(wù)流程和管理信息系統(tǒng)進(jìn)行徹底改變，從而全面提高企業(yè)效率，節(jié)省企業(yè)的管理費(fèi)用。最后，青啤在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過(guò)程中與現(xiàn)代信息化技術(shù)的發(fā)展趨勢(shì)相結(jié)合，建立了以O(shè)racle ARP為核心的ERP信息系統(tǒng)，對(duì)公司總體業(yè)務(wù)的信息化進(jìn)行規(guī)劃，實(shí)現(xiàn)了公司業(yè)務(wù)的整合及資源的優(yōu)化，提高了資源的利用效率，進(jìn)而節(jié)約了企業(yè)的成本，提高了企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)力。
青島啤酒股份公司在實(shí)施戰(zhàn)略成本管理過(guò)程中，充分意識(shí)到了戰(zhàn)略成本管理的重要性，把握了一個(gè)中心和三個(gè)方法維度，實(shí)現(xiàn)了從單純的成本降低到成本避免與競(jìng)爭(zhēng)力相結(jié)合的轉(zhuǎn)變。在戰(zhàn)略成本管理模式中注重有效管理和控制，對(duì)原先的業(yè)務(wù)流程和管理信息系統(tǒng)進(jìn)行徹底改變、從而全面提高企業(yè)效率、節(jié)省企業(yè)的管理費(fèi)用。
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