績效管理工具_25年中級經(jīng)濟師人力資源基礎知識點
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【內(nèi)容導航】
績效管理工具
【內(nèi)容導航】
第七章 績效管理
【知識點】
績效管理工具
(一)目標管理法
1.概念
目標管理是一種溝通的程序或過程，它強調(diào)企業(yè)上下一起協(xié)商，將企業(yè)目標分解成個人目標;并將這些目標作為公司經(jīng)營、評估、獎勵的標準。
如果企業(yè)戰(zhàn)略在一定時期內(nèi)相對穩(wěn)定，可以考慮使用目標管理的方法進行考核。
2.流程
(1)績效目標的確定。
績效目標的確定實際上是管理者與員工分解上一級指標、共同確定本層級績效目標的過程。
目標主要包括工作結果和工作行為兩部分。
在目標的設定上，必須要注意：
①各層級目標必須與企業(yè)層次上所設定的目標相一致;②目標必須是具體的;③目標必須是相關的，即目標必須與各個職位的職責密切相關，不能照搬其他職位的績效目標;④目標必須是可實現(xiàn)的，同時應當具有一定的挑戰(zhàn)性;⑤目標必須是可測量的。
(2)確定考核指標的權重。
績效指標劃分為四類：重要又迫切的指標、重要但不迫切的指標、不重要但迫切的指標、既不重要又不迫切的指標。對不同類型的指標需要配以不同的權重。
(3)實際績效水平與績效目標相比較。
通過比較，管理者可以發(fā)現(xiàn)績效執(zhí)行過程中的偏差。這時上下級需要進行溝通，共同分析偏差的原因，尋找解決辦法和確定糾正方案。
如果有必要修改目標，則需要收集支持的信息。
(4)制定新的績效目標。
當期的績效指標得以實現(xiàn)后，上下級便可以著手制定新的績效目標。
3.優(yōu)勢、劣勢分析【必會】
優(yōu)勢：
①有效性。
②啟發(fā)了員工的自覺性，調(diào)動員工積極性。
③操作比較容易。
④較為公平。
不足：
①傾向于聚焦短期目標，可能犧牲企業(yè)的長期利益;
②過分樂觀的假設高估了企業(yè)內(nèi)部的自覺、自治的氛圍;
③可能增加企業(yè)的管理成本;
④目標有時可能難以制定。
(二)標桿超越法
1.概念
通過對比和分析業(yè)內(nèi)外領先企業(yè)的經(jīng)營方式，對本企業(yè)的產(chǎn)品或服務、業(yè)務流程等關鍵成功因素進行改進和變革，使企業(yè)成為同行業(yè)最佳的方法。
標桿超越法是通過學習同行業(yè)經(jīng)驗，改掉制約企業(yè)發(fā)展陋習的方法。
理解：【必會】
(1)標桿指的是最佳實踐或最佳標準。標桿超越的目的就是通過向榜樣學習提升企業(yè)競爭力。
(2)標桿的尋找范圍并不局限在同行業(yè)。
(3)相比其他系統(tǒng)的考核方法更重視比較和衡量。
2.設計流程
(1)發(fā)現(xiàn)“瓶頸”。
在尋找標桿企業(yè)時，企業(yè)需要通過調(diào)查分析和內(nèi)部數(shù)據(jù)詳細分析自身的現(xiàn)狀，從構成關鍵業(yè)務流程的關鍵點出發(fā)，確定需同標桿對比的內(nèi)容和領域。
(2)選擇標桿。
選擇標桿應該遵循的標準：①標桿企業(yè)要有卓越的業(yè)績;②標桿企業(yè)被瞄準的領域與本企業(yè)有相似的特點。
根據(jù)標桿對象所處的位置不同，可以將其劃分為內(nèi)部標桿、競爭標桿、行業(yè)標桿和最優(yōu)標桿四類。
(3)收集數(shù)據(jù)。
需要收集的數(shù)據(jù)主要有：
①標桿企業(yè)的績效數(shù)據(jù)以及最佳管理實踐;②本企業(yè)自身的績效數(shù)據(jù)和管理現(xiàn)狀信息。在數(shù)據(jù)收集完畢后，要深入分析標桿企業(yè)的經(jīng)營模式，從系統(tǒng)的角度分析標桿企業(yè)的優(yōu)勢，總結其成功的經(jīng)驗。
(4)通過比較分析確定績效標準。
在分析企業(yè)自身與標桿企業(yè)的績效差距的同時，也要看到兩個企業(yè)在經(jīng)營規(guī)模、企業(yè)發(fā)展現(xiàn)狀、企業(yè)文化等諸多方面的差異。這樣才能有選擇地借鑒標桿企業(yè)的成功經(jīng)驗，制定符合本企業(yè)實際的績效標準。
(5)溝通與交流。
在標桿超越法的實施過程中，管理者要積極與員工溝通、得到員工的支持，從而制定出適合本企業(yè)的、得到員工認可的績效目標。
(6)采取行動。
在詳細分析內(nèi)外部資料的基礎上，制定具體的實施方案，包括計劃、時間安排、實施的方法以及階段性的評估等。
3.優(yōu)勢、劣勢分析
優(yōu)勢：
①有助于激發(fā)潛能，提高企業(yè)績效;
②促進經(jīng)營者完善激勵機制。
劣勢：
①容易陷入模仿漩渦，導致失去自身特色。
②標桿的選取偏差，可能導致企業(yè)自身經(jīng)營決策的失誤。
(三)關鍵績效指標法
1.概念
關鍵績效指標是反映個體關鍵績效貢獻的評價依據(jù)和量化指標。比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期。
理解：【必會】
(1)是對企業(yè)戰(zhàn)略目標的分解，是聯(lián)結個人績效與企業(yè)績效的橋梁。
(2)是由主管人員決定并被員工認可的指標。
(3)是對重點經(jīng)營活動的反映，不是對所有業(yè)務流程活動的概括。
(4)必須是可量化或可行為化的。
(5)不是一成不變的，需要隨企業(yè)戰(zhàn)略的變化而調(diào)整。
2.設計流程【必會】
(1)確定考核指標。
首先要明確企業(yè)的整體目標，因為不同層次的關鍵績效指標都是由企業(yè)的整體目標分解而成的。之后管理者需要將企業(yè)目標逐層分解，最終落實到各職位的工作產(chǎn)出上。
確定各個層次的評估指標的步驟：
①將企業(yè)目標分解成幾項主要的支持性子目標，并建立起各子目標與主要業(yè)務流程的聯(lián)系;
②確定主要業(yè)務流程的目標;
③從業(yè)務流程的目標中提取出企業(yè)中各個部門的關鍵績效指標;
④將部門的關鍵績效指標分解為部門內(nèi)每個員工的個人績效指標。
確定關鍵績效指標，要遵守SMART原則，即Specific(具體的)、Measurable(可測量的)、Attainable(可實現(xiàn)的)Realistic(相關的)、Time-bound(有時限的)。
具體來說，關鍵績效指標要準確切中目標、適度細化、隨著環(huán)境的改變而變化;關鍵績效指標要可量化或可行為化，支持它的數(shù)據(jù)或信息要具有可獲得性;關鍵績效指標在績效考核周期內(nèi)，在員工付出努力的情況下可以實現(xiàn);關鍵績效指標必須是與工作職位的職能職責密切相關的;關鍵績效指標需要強調(diào)完成的期限，關注完成的效率。
關鍵績效指標有四種類型：
①數(shù)量類，如產(chǎn)品的數(shù)量、銷售量等;
②質(zhì)量類，如合格產(chǎn)品的數(shù)量、不合格品比率等;
③成本類，如單位產(chǎn)品的成本、投資回報率等;
④時限類，如及時性、供貨周期等。
(2)確定評價標準。
評價標準指的是被評價者在各個指標方面應該達到的程度，反映員工“做得怎樣”“完成多少”等問題。
在設定績效評估標準時，通常要考慮兩種標準：基本標準和卓越標準。
①基本標準是管理者期望被評估者達到的水平，這種標準是每個被評估者經(jīng)過努力都能夠達到的。主要用于判斷被評估者是否能夠滿足工作的基本需要，它的評估結果通常作為一些非激勵性的人力資源措施的實施依據(jù)。
②卓越標準是指企業(yè)不做要求和期望，但被評估者可以達到的績效水平(即超額完成任務)，這種標準通常只有一小部分員工可以達到。主要用于識別核心員工，它的評估結果通常作為一些激勵性的人力資源措施的事實依據(jù)。
3.注意事項
(1)指標數(shù)量不宜過多。
(2)同類型職位指標必須保持一致。
(3)徹底貫徹企業(yè)戰(zhàn)略重點。
4.優(yōu)勢、劣勢分析
優(yōu)勢：
將企業(yè)績效指標與企業(yè)的戰(zhàn)略目標緊密聯(lián)系在一起，將企業(yè)目標與個人目標很好的整合在一起。
劣勢：
①某些職位設計關鍵績效指標比較困難，例如知識型員工;
②缺少一套完整的對操作具有指導意義的框架體系。
(四)平衡計分卡法
1.概念及內(nèi)涵
定義：一種新型的戰(zhàn)略性績效管理工具和方法，也比較適用于企業(yè)戰(zhàn)略進行重大調(diào)整的時期，它著眼于公司的長遠發(fā)展，從四個角度關注企業(yè)的績效，即客戶角度、內(nèi)部流程角度、學習與發(fā)展角度、財務角度?！颈貢?/p>
財務指標關注企業(yè)已采取行動所達成的結果，另外三個方面的指標用來補充財務指標，同時支持未來財務指標的改進。
(1)客戶角度指標。①企業(yè)在客戶服務方面期望完成的各項目標;②對上一層次各項指標的具體細化。
(2)內(nèi)部流程角度指標。四種績效評價方向：質(zhì)量導向評價、基于時間的評價、柔性導向評價和成本指標評價。
(3)學習與發(fā)展角度指標。為其他領域的績效突破提供手段。它注重分析現(xiàn)有能力與滿足需求能力之間的差距，將注意力集中在內(nèi)部的技能和能力上。相關的績效指標：新產(chǎn)品開發(fā)循環(huán)期、新產(chǎn)品銷售比率、流程改進效率等。
(4)財務角度指標。將財務作為所有目標評價的焦點，其他三個角度的指標最終是為獲得財務角度指標的提升而制定的。
2.設計流程
(1)審視企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標。
企業(yè)戰(zhàn)略和競爭目標是設計平衡計分卡法指標體系的基本出發(fā)點，管理者在進行設計前，必須首先敲定企業(yè)的戰(zhàn)略目標。
(2)設立績效指標。
需要將戰(zhàn)略目標分解為財務、客戶、內(nèi)部流程、學習與發(fā)展四類目標，之后再根據(jù)這四類目標確定最具意義的績效衡量指標。
(3)開發(fā)各級平衡計分卡。
各經(jīng)營單位就可以著手設立本單位的平衡計分卡。各單位要注意結合自身的特點，設計出合理的、與其他部門有所區(qū)別的績效指標。
(4)設定各級指標的評估標準。
在實施這一步驟時，要注意各類指標之間的關聯(lián)性。
(5)進行績效考核。
各級部門在績效周期結束時，要嚴格按照平衡計分卡的內(nèi)容對員工進行考核。
(6)分析考核結果并修正指標及標準。
結合在績效評估中遇到的問題，管理者應當在下一個績效周期開始前對指標和標準給予必要的修正，從而使整體評價體系更加科學和完善。
3.注意事項
(1)高層管理者需要積極參與平衡計分卡法的實施，多與下級進行溝通。高層管理者應當充分參與整個設計過程。同時，管理者也要注意與員工的溝通，鼓勵他們參與績效體系的設計過程，這會提高員工對績效考核的理解度和支持度。
(2)防止平衡計分卡使用目的的單一。平衡計分卡法除了是一種績效考核的方法外，還是一種戰(zhàn)略管理的工具。它的首要價值在于保證績效評估體系能夠支撐戰(zhàn)略目標的達成，為企業(yè)的發(fā)展提供明確的目標導向并合理配置資源。
(3)要謹慎選擇考核指標。
考核指標要能夠正確反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標，要能夠客觀、可量化。指標的數(shù)量也不宜過多。
(4)要充分重視平衡計分卡法實施的連續(xù)性和持久性。
完善的平衡計分卡體系不是一個績效周期就能建立起來的，它可能需要多年管理實踐的支持。
4.優(yōu)勢、劣勢分析【必會】
優(yōu)勢：
(1)改變了財務指標一統(tǒng)天下的局面，為企業(yè)的長遠發(fā)展打下基礎。
(2)從戰(zhàn)略層面考慮問題，發(fā)展了戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
(3)實現(xiàn)了評估系統(tǒng)與控制系統(tǒng)相結合。
(4)重要的指標放在一起考慮，提高了企業(yè)發(fā)展的協(xié)調(diào)性。
劣勢：
實施成本很高，要完成四個維度指標科學合理的定義和評價，需要耗費大量的人力、物力和財力。
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