以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的內(nèi)控建設(shè)
以“一個(gè)中心、三個(gè)支撐點(diǎn)”為戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部管控體系手段，成為陜藥集團(tuán)實(shí)現(xiàn)跨越式發(fā)展的助推器。
陜西醫(yī)藥控股集團(tuán)有限責(zé)任公司（以下簡稱“陜藥集團(tuán)”）成立于2006年12月28日，是在原陜西省醫(yī)藥總公司基礎(chǔ)上組建的以投資為主、集科工貿(mào)于一體的省屬國有大型醫(yī)藥企業(yè)?，F(xiàn)有企事業(yè)單位16家，其中參股企業(yè)4家、全資和控股企業(yè)11家、事業(yè)單位1家，覆蓋了醫(yī)藥工業(yè)、醫(yī)藥商業(yè)、醫(yī)藥科研、中藥材種植、醫(yī)藥包裝等領(lǐng)域。
集團(tuán)成立后，以創(chuàng)建西部強(qiáng)勢醫(yī)藥集團(tuán)為目標(biāo)，堅(jiān)持 “一個(gè)中心、三個(gè)支撐點(diǎn)”的戰(zhàn)略格局，順利實(shí)現(xiàn)了“由管企業(yè)到管股權(quán)、由管生產(chǎn)經(jīng)營到管資本運(yùn)營”兩個(gè)根本性轉(zhuǎn)變，目前在全省醫(yī)藥經(jīng)濟(jì)發(fā)展中處于龍頭地位。在這一過程中，以“一個(gè)中心、三個(gè)支撐點(diǎn)”為戰(zhàn)略導(dǎo)向的內(nèi)部管控體系手段，起了巨大作用。
一、五大做法
陜藥集團(tuán)結(jié)合產(chǎn)業(yè)發(fā)展新環(huán)境、新形勢和自身發(fā)展戰(zhàn)略與規(guī)劃，堅(jiān)持“一個(gè)中心、三個(gè)支撐點(diǎn)”的戰(zhàn)略新格局，強(qiáng)化集團(tuán)的投資決策地位，以及權(quán)屬企業(yè)的利潤中心地位，全面推行內(nèi)部管控制度、細(xì)化分解落實(shí)目標(biāo)任務(wù)、提升經(jīng)營效率和效果，實(shí)現(xiàn)企業(yè)管理由傳統(tǒng)型、經(jīng)驗(yàn)型向現(xiàn)代型、創(chuàng)新型轉(zhuǎn)變；強(qiáng)化過程控制，確保完成目標(biāo)任務(wù)，開展重大事項(xiàng)督辦，推動各項(xiàng)重大決策的落實(shí)和重大項(xiàng)目的進(jìn)展，按時(shí)編制月報(bào)，動態(tài)了解目標(biāo)任務(wù)完成情況、重大項(xiàng)目進(jìn)展情況，及時(shí)發(fā)現(xiàn)問題，防范風(fēng)險(xiǎn)，實(shí)現(xiàn)良性運(yùn)營；全面推行績效考核和綜合績效評價(jià)，提高企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造能力和科學(xué)發(fā)展水平，確保國有資產(chǎn)保值增值。建立起事前、事中和事后控制三個(gè)維度的內(nèi)部控制體系，主要做法如下。
（一）科學(xué)編制實(shí)施規(guī)劃，明確發(fā)展思路與目標(biāo)
1．建立組織體系，確保規(guī)劃的合理性。集團(tuán)設(shè)有專門部門負(fù)責(zé)戰(zhàn)略管理工作，經(jīng)過反復(fù)研究討論，“十二五”發(fā)展規(guī)劃經(jīng)決策會議研究通過，并組織召開專家論證會進(jìn)行可行性研究，經(jīng)集團(tuán)董事會審議批準(zhǔn)后頒布，同時(shí)上報(bào)陜西省國資委。
2．開展研究分析，保障規(guī)劃的科學(xué)性。認(rèn)真分析自身發(fā)展優(yōu)劣勢和宏觀環(huán)境中的機(jī)遇挑戰(zhàn)，結(jié)合集團(tuán)發(fā)展愿景和使命，提出“十二五”發(fā)展思路和各階段、各方面的發(fā)展目標(biāo)。
3．頒布實(shí)施“十二五”發(fā)展規(guī)劃。在陜藥集團(tuán)系統(tǒng)內(nèi)正式頒布“十二五”發(fā)展規(guī)劃綱要，進(jìn)一步明確陜藥集團(tuán)“十二五”期間的發(fā)展思路、發(fā)展目標(biāo)、重點(diǎn)工作和重大項(xiàng)目，為陜藥集團(tuán)找到新的工作著力點(diǎn)和發(fā)展突破口。
（二）健全目標(biāo)管理，強(qiáng)化全員責(zé)任意識
1．科學(xué)測算集團(tuán)目標(biāo)，協(xié)調(diào)確定企業(yè)目標(biāo)。按照陜藥集團(tuán)“十二五”規(guī)劃要求，研究分析集團(tuán)整體生產(chǎn)經(jīng)營計(jì)劃，收集、整理各企業(yè)主要指標(biāo)預(yù)報(bào)值，結(jié)合“十二五”規(guī)劃目標(biāo)和經(jīng)營管理實(shí)際，測算提出陜藥集團(tuán)經(jīng)營業(yè)績目標(biāo)值，經(jīng)決策會議批準(zhǔn)后上報(bào)陜西省國資委。結(jié)合工作實(shí)際，在與各企業(yè)負(fù)責(zé)人充分溝通的基礎(chǔ)上，協(xié)調(diào)確定各企業(yè)年度和任期經(jīng)營目標(biāo)和重點(diǎn)工作，并與各企業(yè)簽訂年度和任期責(zé)任書。
2．按照不同考核期間，分解細(xì)化目標(biāo)任務(wù)。制定陜藥集團(tuán)“十二五”、任期和年度各領(lǐng)導(dǎo)、各企業(yè)和各部門的重點(diǎn)工作，制作集團(tuán)公司年度目標(biāo)任務(wù)分解表，確定責(zé)任人和完成時(shí)限。真正做到將集團(tuán)整體目標(biāo)分解落實(shí)到各個(gè)層級，逐步形成涵蓋年度、任期、“十二五”三個(gè)時(shí)間維度，涉及集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)、企業(yè)、部門和員工四個(gè)層級的目標(biāo)管理體系，確?！懊宽?xiàng)工作有專人負(fù)責(zé)、每位員工有專項(xiàng)工作要做”，為陜藥集團(tuán)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)提供有力保障。
（三）實(shí)施管控制度，優(yōu)化基礎(chǔ)管理標(biāo)準(zhǔn)
1．明確管控模式核心與定位。陜藥集團(tuán)管控模式設(shè)計(jì)的核心原則是價(jià)值創(chuàng)造，結(jié)合整體戰(zhàn)略，強(qiáng)化戰(zhàn)略管理控股職能定位。戰(zhàn)略管理控股是集團(tuán)化管控中集權(quán)與分權(quán)相對均衡的管控模式。在集團(tuán)管控模式下，集團(tuán)本部的職能定位包括戰(zhàn)略管理中心、資本運(yùn)作中心、人力資源中心、支持服務(wù)中心和運(yùn)營監(jiān)管中心，權(quán)屬企業(yè)定位為利潤中心。集團(tuán)對權(quán)屬企業(yè)實(shí)行分類管理，具體為居于重要地位的控股和參股企業(yè)為管理重點(diǎn)，采取股東會相對集權(quán)的管控模式，以防范重大風(fēng)險(xiǎn)；對居于次要地位的控股、參股企業(yè)以及政策性投資企業(yè)，采取股東會適當(dāng)放權(quán)的管控模式，以提高決策效率，適應(yīng)市場競爭。
2．修訂管控制度，正式頒布實(shí)施。管控制度修訂小組廣泛征詢內(nèi)外部意見，反復(fù)進(jìn)行溝通反饋，對各項(xiàng)制度及各部門職責(zé)、崗位設(shè)置進(jìn)行研究討論，并組織有關(guān)人員對各部門提供的補(bǔ)充修訂意見進(jìn)行會審，進(jìn)一步完善各項(xiàng)制度。制度修改達(dá)百處，新增制度13項(xiàng)、刪減2項(xiàng)、較大調(diào)整2項(xiàng)，最終形成共計(jì)92項(xiàng)、48萬余字的企業(yè)管控制度，強(qiáng)力頒布實(shí)施。
3．全面推行制度，持續(xù)補(bǔ)充完善。為落實(shí)各項(xiàng)制度，提升集團(tuán)管控水平，2013年全面開展推行制度工作，成立推行小組，負(fù)責(zé)推行、監(jiān)督及結(jié)果考核獎懲，落實(shí)工作責(zé)任。明確推行目標(biāo)，分宣傳教育、監(jiān)督落實(shí)和整改提高三階段分步實(shí)施。要求各單位和各部門定期開展學(xué)習(xí)，加強(qiáng)宣傳，形成人人了解、人人執(zhí)行的良好氛圍，促進(jìn)逐步實(shí)現(xiàn)制度化、日?；鸵?guī)范化的管理目標(biāo)。持續(xù)推進(jìn)管控制度修訂，根據(jù)工作實(shí)際，向各部門征詢制度修訂意見，進(jìn)一步提升制度的針對性、實(shí)用性和可操作性，進(jìn)一步明晰責(zé)權(quán)利，集團(tuán)管控體系逐步得到完善，管理標(biāo)準(zhǔn)更加具體、明確。
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