1.供應(yīng)者的議價能力

供應(yīng)者可以通過提價、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響市場上的其他企業(yè)。

2.購買者的議價能力

購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使供應(yīng)者相互競爭來極大地影響企業(yè)。

3.潛在進(jìn)入者的威脅

如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。

4.替代品的威脅

邁克爾?波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，即潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、供應(yīng)者的談判能力和購買者的談判能力。不包括下列內(nèi)容：

1.宏觀環(huán)境分析

企業(yè)可以采用PESTEL分析法對企業(yè)外部的宏觀環(huán)境進(jìn)行戰(zhàn)略分析。PESTEL分析是針對宏觀環(huán)境的政治、經(jīng)濟(jì)、社會、科技、生態(tài)和法律這六大類影響企業(yè)的主要外部環(huán)境因素進(jìn)行分析。

2.行業(yè)生命周期分析

行業(yè)生命周期是指行業(yè)演進(jìn)的動態(tài)過程，可分為形成期、成長期、成熟期、衰退期四個階段。

3.戰(zhàn)略群體分析

戰(zhàn)略群體是指一個行業(yè)內(nèi)執(zhí)行相同或相似戰(zhàn)略并具有類似戰(zhàn)略特征或地位的一組企業(yè)。評價企業(yè)戰(zhàn)略的相同或相似之處，主要是指這一組企業(yè)的戰(zhàn)略及其競爭地位的決策變量比較接近，這些決策變量主要是指企業(yè)規(guī)模、產(chǎn)品技術(shù)選擇、產(chǎn)品質(zhì)量水平、垂直化分工程度、分銷渠道選擇等。

美國著名戰(zhàn)略管理學(xué)家邁克爾·波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。

波特五力模型通過評估五種基本力量幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略。

1.潛在進(jìn)入者的威脅

如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而對現(xiàn)有企業(yè)構(gòu)成威脅。

2.行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭

在大多數(shù)行業(yè)中，企業(yè)之間是相互依存的。一個企業(yè)的競爭性行為無疑將會引起其他企業(yè)的反競爭行為。行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶轉(zhuǎn)換成本的大小、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。

3.替代品的威脅

波特五力模型通過評估五種基本力量幫助企業(yè)制定戰(zhàn)略。以下是其核心要點及實際例說明：

一、五力模型的核心組成

1.供應(yīng)商的議價能力

供應(yīng)者可以通過提價、降低產(chǎn)品或服務(wù)的質(zhì)量來影響市場上的其他企業(yè)。

2.購買者的議價能力

購買者可以通過壓價、要求提供更好的質(zhì)量和服務(wù)，使供應(yīng)者相 互競爭來極大地影響企業(yè)。

3.潛在進(jìn)入者的威脅

波士頓矩陣分析法的主要內(nèi)容：波士頓矩陣根據(jù)業(yè)務(wù)增長率和市場占有率兩項指標(biāo)，將企業(yè)所有的戰(zhàn)略單位分為“明星”“金牛”“瘦狗”和“幼童”四大類，并以此分析企業(yè)的產(chǎn)品競爭力，為科學(xué)選擇企業(yè)戰(zhàn)略提供參考。

1、金牛區(qū)特點：產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率較低，市場占有率較高； 適用戰(zhàn)略：采取穩(wěn)定戰(zhàn)略，保持金牛產(chǎn)品的市場份額；

2、瘦狗區(qū)特點：產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較低； 適用戰(zhàn)略：清算戰(zhàn)略，亦可采取轉(zhuǎn)向、放棄戰(zhàn)略； 3、幼童區(qū)特點：產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率高，市場占有率低； 適用戰(zhàn)略：對幼童產(chǎn)品進(jìn)行必要的投資，以擴(kuò)大市場占有率，從而使其轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品；如果管理者認(rèn)為不能轉(zhuǎn)變成明星產(chǎn)品，那就應(yīng)采取放棄戰(zhàn)略；

4、明星區(qū) 特點：產(chǎn)品業(yè)務(wù)增長率和市場占有率均較高； 適用戰(zhàn)略：對明星產(chǎn)品加大投資，從而進(jìn)一步擴(kuò)大產(chǎn)品競爭優(yōu)勢。

外部因素評價矩陣的五個步驟：

1、列出關(guān)鍵因素。關(guān)鍵因素分為機(jī)會和威脅兩大類，因素總數(shù)控制在10~20個之間。首先列舉機(jī)會，然后列舉威脅，盡量具體，可能時采用百分比、比率和對比數(shù)字等。

2、賦予每個因素以權(quán)重。權(quán)重值取值由0(不重要)到1(非常重要)，所有因素的權(quán)重總和必須等于1。權(quán)重反映該因素對于企業(yè)在行業(yè)中取得成功的影響程度的相對大小，機(jī)會往往比威脅得到更高的權(quán)重，但當(dāng)威脅因素特別嚴(yán)重時也可得到高權(quán)重。確定權(quán)重時，主要以行業(yè)為基準(zhǔn)，同時注意將各個具體機(jī)會或威脅因素對行業(yè)的整體影響與對企業(yè)的具體影響結(jié)合起來考慮。

波特五力模型包括潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力、供應(yīng)者的談判能力。邁克爾?波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中實現(xiàn)利潤最大化的最終贏家。

(1)潛在進(jìn)入者的威脅 如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。

(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。

(3)替代品的威脅 替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。

(4)購買者的談判能力 當(dāng)購買者具有以下特征時，便具有較強(qiáng)的談判能力：購買供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù);具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的供應(yīng)者;轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。

(5)供應(yīng)者的談判能力 當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買者卻很多;沒有替代品;供應(yīng)者能夠進(jìn)行深加工而與購買者競爭;購買者只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。

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五力模型包括潛在進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭、替代品的威脅、購買者的談判能力、供應(yīng)者的談判能力。邁克爾?波特教授提出的“五力模型”分析法是分析行業(yè)結(jié)構(gòu)的重要工具。在一個行業(yè)里，普遍存在著五種基本競爭力量，這五種基本競爭力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)在結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競爭的激烈程度，決定了誰是行業(yè)中實現(xiàn)利潤最大化的最終贏家。

(1)潛在進(jìn)入者的威脅 如果潛在的競爭對手帶著新增生產(chǎn)能力進(jìn)入市場，必然要求分享市場份額和資源，因而構(gòu)成對現(xiàn)有企業(yè)的威脅。這種威脅的大小依進(jìn)入市場的障礙、市場潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。

(2)行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競爭 行業(yè)內(nèi)現(xiàn)有企業(yè)的競爭激烈程度取決于行業(yè)市場集中度的大小、行業(yè)增長速度的快慢、固定費用和存儲費用的高低、產(chǎn)品特色與用戶的轉(zhuǎn)變費用、退出壁壘等?，F(xiàn)有企業(yè)之間的競爭常常表現(xiàn)在價格、廣告、產(chǎn)品介紹、售后服務(wù)等方面。

(3)替代品的威脅 替代品價格越低、質(zhì)量越好、用戶轉(zhuǎn)換成本越低，替代品所能產(chǎn)生的競爭壓力就越大。

(4)購買者的談判能力 當(dāng)購買者具有以下特征時，便具有較強(qiáng)的談判能力：購買供應(yīng)者的大部分產(chǎn)品或服務(wù);具有自主生產(chǎn)該產(chǎn)品的潛力;有許多可供替代的供應(yīng)者;轉(zhuǎn)向其他供應(yīng)者的成本很低。

(5)供應(yīng)者的談判能力 當(dāng)供應(yīng)者具有以下特征時，將處于有利的地位：供應(yīng)者的行業(yè)由少數(shù)企業(yè)控制，而購買者卻很多;沒有替代品;供應(yīng)者能夠進(jìn)行深加工而與購買者競爭;購買者只購買供應(yīng)者產(chǎn)品的一小部分。

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