【例題】甲公司是一家生產(chǎn)、開發(fā)型企業(yè)。為了使各下屬二級經(jīng)營單位及其內(nèi)部各個層級和各位員工聯(lián)合起來，圍繞著公司的總體目標(biāo)而運行，實行了全面預(yù)算管理制度。公司開展的全面預(yù)算管理工作情況如下：

　　(1)設(shè)立了由總經(jīng)理牽頭、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會，并吸收營銷、生產(chǎn)、采購、技術(shù)、信息、質(zhì)檢、內(nèi)審、人事部門的最高負(fù)責(zé)人擔(dān)任委員。預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

　　(2)2012年，預(yù)算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎(chǔ)，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時分發(fā)給各部門執(zhí)行。

　　(3)2012年末，由預(yù)算管理委員會直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行了考核和獎懲。

　　要求：指出甲公司預(yù)算管理中存在的不當(dāng)之處，并簡要說明原因。

　　【參考答案及分析】

　　(1)不當(dāng)之處：甲公司設(shè)立由總經(jīng)理牽頭、財務(wù)部門負(fù)責(zé)人為主任的預(yù)算管理委員會。

　　理由：預(yù)算管理委員會的權(quán)威不夠，會直接影響預(yù)算管理的有效實施。預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)，其成員包括企業(yè)的總經(jīng)理及其他高管，由董事會任命。

　　(2)不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會負(fù)責(zé)公司預(yù)算管理的所有工作。

　　理由：預(yù)算管理委員會是預(yù)算管理的決策機(jī)構(gòu)。預(yù)算管理辦公室是預(yù)算管理委員會的日常工作機(jī)構(gòu)，在預(yù)算管理委員會的領(lǐng)導(dǎo)下工作，并向預(yù)算管理委員會報告工作。預(yù)算管理辦公室具體負(fù)責(zé)：預(yù)算的編制、報告、執(zhí)行和日常監(jiān)控、調(diào)整、考核等。

　　(3)不當(dāng)之處：預(yù)算管理委員會直接以各職能部門編制和上報的年度綜合計劃為基礎(chǔ)，編制形成公司的年度預(yù)算，并及時分發(fā)給各部門執(zhí)行。

　　理由：企業(yè)編制預(yù)算時，一般采取“上下結(jié)合、分級編制、逐級匯總”的“混合式”方式進(jìn)行，具體包括確定目標(biāo)、編制上報、審查平衡、審議批準(zhǔn)等步驟。

　　(4)不當(dāng)之處：年末一次性考核。

　　理由：考核周期過長，不利于及時發(fā)現(xiàn)問題，采取措施。企業(yè)應(yīng)當(dāng)采用定期考核與不定期考核相結(jié)合的方式。

　　(5)不當(dāng)之處：由預(yù)算管理委員會直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和獎懲。

　　理由：直接根據(jù)各職能部門預(yù)算執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行考核和獎懲，而不分析客觀因素變化對于預(yù)算執(zhí)行的影響，容易導(dǎo)致考核結(jié)果不公正、不客觀，傷害預(yù)算執(zhí)行單位的積極性。

　　【2014年試題】主要考核預(yù)算執(zhí)行與調(diào)整(本題10分)

　　甲集團(tuán)公司(以下簡稱“集團(tuán)公司”)下設(shè)AB兩個事業(yè)部，分別從事醫(yī)藥化工，電子設(shè)備制造業(yè)務(wù)。2014年7月10日，集團(tuán)公司召開上半年工作會議，就預(yù)算執(zhí)行情況及其企業(yè)發(fā)展的重要問題進(jìn)行了專題研究。會議要點如下：

　　預(yù)算執(zhí)行方面。集團(tuán)公司財務(wù)部匯報了1至6月份預(yù)算執(zhí)行情況。集團(tuán)公司2014年全年營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額的預(yù)算指標(biāo)分別為500億元、200億元、100億元;上半年實際營業(yè)收入200億元、營業(yè)成本140億元、利潤總額30億元。財務(wù)部認(rèn)為，要完成全年預(yù)算指標(biāo)，壓力較大。

　　預(yù)算調(diào)整方面。集團(tuán)公司全面預(yù)算管理委員會認(rèn)為，努力完成全年預(yù)算目標(biāo)仍是本年度的主要任務(wù);在落實任務(wù)過程中，既要強(qiáng)化預(yù)算的剛性，又要切合實際對預(yù)算進(jìn)行必要的調(diào)整。

　　成本管控方面。A事業(yè)部本年度對X藥品實施了目標(biāo)成本管理。目前，A事業(yè)部X藥品的單位生產(chǎn)成本為9萬元/噸，市場上主要競爭對手的X藥品平均銷售價格為8.8萬元/噸。A事業(yè)部要求X藥品的成本利潤率為10%。

　　項目投資方面。B事業(yè)部提出了一項投資計劃，預(yù)計項目投資總額為40000萬元，項目建成后每年息稅前利潤為3500萬元。集團(tuán)公司財務(wù)部認(rèn)為，考慮風(fēng)險因素后，該項目的加權(quán)平均資本成本為10%，項目投資決策時對此應(yīng)予考慮。

　　假定不考慮其他因素。

　　要求：

　　根據(jù)資料(1)，計算集團(tuán)公司2014年1至6月份有關(guān)預(yù)算指標(biāo)的執(zhí)行進(jìn)度，并指出存在的主要問題及應(yīng)采取的措施。

　　根據(jù)資料(2)，指出集團(tuán)公司預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持的原則。

　　根據(jù)資料(3),依據(jù)目標(biāo)成本法的基本原理，參照主要競爭對手同類產(chǎn)品的平均銷售價格，分別計算A事業(yè)部X藥品的單位目標(biāo)成本及單位成本降低目標(biāo)。

　　根據(jù)資料(4)，計算B事業(yè)部擬投資項目的預(yù)計剩余收益，并據(jù)此判斷該項目的財務(wù)可行性。

　　【答案及評分標(biāo)準(zhǔn)】

　　(1)預(yù)算執(zhí)行進(jìn)度

　　營業(yè)收入預(yù)算執(zhí)行率：200/500=40%(0.5分)

　　營業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率：140/200=70%(0.5分)

　　利潤總額預(yù)算執(zhí)行率：30/100=30%(0.5分)

　　存在的主要問題是：營業(yè)收入和利潤總額預(yù)算執(zhí)行率較低，營業(yè)成本預(yù)算執(zhí)行率較高。

　　評分說明：以上營業(yè)收入、營業(yè)成本、利潤總額執(zhí)行率存在的問題答對任意兩點得滿分，否則不得分。

　　應(yīng)采取的措施：甲集團(tuán)公司應(yīng)進(jìn)一步增加銷售收入，加強(qiáng)成本管理，提高盈利能力。(0.5分)

　　評分說明：以上三項措施答對任意兩點得滿分，否則不得分。

　　(2)集團(tuán)公司預(yù)算調(diào)整應(yīng)堅持的原則：

　?、兕A(yù)算調(diào)整必須基于“客觀”因素發(fā)生“重大”變化;(0.5分)

　?、陬A(yù)算調(diào)整必須有利于集團(tuán)公司戰(zhàn)略的實現(xiàn);(0.5分)

　　③按規(guī)定程序進(jìn)行調(diào)整;(0.5分)

　?、苷{(diào)整頻率、調(diào)整范圍(局部或整體)要適當(dāng)。(0.5分)

　　(3)X藥品的單位目標(biāo)成本=8.8/(1+10%)=8(萬元/噸)(1.5分)

　　X藥品的單位成本降低目標(biāo)=9-8=1(萬元/噸)(1.5分)

　　或：X藥品的單位成本降低目標(biāo)=(9-8)/9=11.11%(1.5分)

　　(4)B事業(yè)部擬投資項目的預(yù)計剩余收益=3500-40000×10%=-500(萬元)(1.5分)

　　該投資項目不可行。(1分)

　　【本章干貨】主要掌握預(yù)算的次級、預(yù)算管理的組織體系、年度經(jīng)營目標(biāo)的確定，預(yù)算編制的各種方法，主要預(yù)算的編制，預(yù)算分析的內(nèi)容，費用預(yù)算的控制、現(xiàn)金預(yù)算的控制，預(yù)算考核的內(nèi)容。

　　千里之行，始于足下，合理規(guī)劃時間，提高學(xué)習(xí)效率，加油!預(yù)祝大家2017年高級會計職稱考試輕松過關(guān)!