權力導向型（鐵腕型家長式文化）

也稱集權式文化。該種文化偏重個人英雄主義，是建立在強人統(tǒng)治的基礎之上。企業(yè)文化的宗旨是保證企業(yè)家的絕對個人權威，企業(yè)家就是原則，是一種“服從文化”。企業(yè)的領導方式很強勢，有決斷力，反應速度很快

通常存在于家族企業(yè)和一些初創(chuàng)企業(yè)

20世紀90年代初的權力導向型文化成為溫州家族企業(yè)的隱形殺手。溫州“鞋王”——霸力皮鞋廠的老總王躍進?！斑@名字很像他的個性，很自信、有霸氣”“他是一個事業(yè)心很強的人，但性格太主觀了，完全要他自己說了算”“他的想法在很多人看來都不切實際，他太不相信別人了”“以血緣關系或者族人的價值觀為核心的家族文化，在鞋企創(chuàng)業(yè)初期有過許多積極的意義”，這是霸力皮鞋廠倒閉后同行對他及其鞋廠的評價

角色導向型（埃菲爾鐵塔式文化）

也稱各司其職的文化。該種文化強調(diào)員工對企業(yè)的忠誠奉獻，企業(yè)層級分明，強調(diào)規(guī)則至上，凡事皆有規(guī)章可循，重視正規(guī)化，行事態(tài)度謹慎保守，做好份內(nèi)的事即可，回避改變。采用的組織結構往往是職能制組織結構

在穩(wěn)定環(huán)境中，這類文化可能導致高效率，但是這類企業(yè)不太適合動蕩的環(huán)境

國內(nèi)某知名房地產(chǎn)公司曾經(jīng)對企業(yè)實行軍事化管理，嚴格到部門領導要為下屬的不當行為買單，如員工在工作時間未著正裝，連同部門領導都會被扣錢。此外，該公司的調(diào)薪制度對員工什么時候具備漲薪資格、每次漲多少、該走怎樣的程序都有非常明確的規(guī)定，哪怕漲幅超過制度規(guī)定的0.01%都無法執(zhí)行下去，杜絕了打擦邊球的可能。由此可見，該公司的文化類型屬于角色導向型文化

任務導向型（導彈式文化）

也稱目標導向型文化。在這種文化中，管理者關心的是不斷地和成功地解決問題，對不同職能和活動的評估完全是依據(jù)它們對企業(yè)目標做出的貢獻。采用的組織結構往往是矩陣制組織結構。無連續(xù)性是這類企業(yè)的一個特征。專長是個人權力和職權的主要來源，并且決定一個人在給定情景中的相對權力

常見于新興產(chǎn)業(yè)中的企業(yè)（特別是一些高科技企業(yè)）、公關公司、房地產(chǎn)經(jīng)紀公司以及銷售公司等。這類文化具有很強的適應性，個人能高度掌控自己分內(nèi)的工作，在十分動蕩或經(jīng)常變化的環(huán)境中會很成功

索尼人始終不滿足現(xiàn)狀，時時有“饑餓感”“緊迫感”伴隨，這可謂索尼企業(yè)文化的特色。正因如此，他們能不斷學習世界上比自己先進的東西，經(jīng)過消化，創(chuàng)造出別人沒有的東西，最終適應了市場，贏得了聲譽

人員導向型（孵化器式文化）

也稱利他導向型文化。人員導向型文化的基本思想就是個人理想的完美實現(xiàn)比組織更重要，重視個人才干和技術，組織幫助個人實現(xiàn)目標。組織存在的目的是作為孵化器，為成員自我表現(xiàn)和自我實現(xiàn)服務。人員導向型文化既講個人感情，又主張人人平等。具有很高的相互合作精神，處于十分重視人際關系導向的工作環(huán)境

常見于小型咨詢公司，也可以是集體開業(yè)的醫(yī)生、律師和俱樂部等

“藍天救援隊”是中國民間專業(yè)、獨立的純公益緊急救援機構，成立于2007年?！八{天救援隊”的入隊誓詞：“我志愿加入藍天救援隊，遵循人道、博愛、奉獻的志愿精神，勤奮刻苦、努力訓練、團結有愛、樂于助人，在各種危機面前竭盡所能地挽救生命”。隊訓：“少說多做，默默奉獻，完善自我，善待他人”

文化簡化了信息處理

文化減少了企業(yè)內(nèi)部對個人信息處理的要求，允許個人更好地把注意力集中于他們的本職工作

文化補充了正式控制

文化補充了正式的控制制度，減少了企業(yè)中監(jiān)督個人的成本

文化促進合作并減少討價還價成本

文化影響了企業(yè)中個人的偏好，使他們趨向于共同的目標，這就降低了企業(yè)中個人的談判和討價還價成本，并促進了更多協(xié)作行動的產(chǎn)生和發(fā)展

以企業(yè)使命為基礎

組織要素變化大（變革屬于革命性變革），現(xiàn)有文化支持變革

（1）企業(yè)在進行重大變革時，必須考慮與企業(yè)基本使命的關系。企業(yè)使命是企業(yè)文化的正式基礎

（2）發(fā)揮企業(yè)現(xiàn)有人員在戰(zhàn)略變革中的作用。現(xiàn)有人員之間具有共同的價值觀念和行為準則，可以保持企業(yè)在文化一致的條件下實施變革

（3）在調(diào)整企業(yè)的獎勵系統(tǒng)時，必須注意與企業(yè)組織目前的獎勵行為保持一致

（4）考慮進行與企業(yè)組織目前的文化相適應的變革，不要破壞企業(yè)已有的行為準則

加強協(xié)同作用

組織要素變化不大（變革屬于漸進性變革），現(xiàn)有文化支持變革

（1）利用目前的有利條件，鞏固和加強企業(yè)文化

（2）利用文化相對穩(wěn)定的這一時機，根據(jù)企業(yè)文化的需求，解決企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營中的問題

根據(jù)文化進行管理

組織要素變化不大（變革屬于漸進性變革），現(xiàn)有文化抵制變革

例如，當企業(yè)準備推行某種新的激勵方式時，雖然這種方式與過去的激勵方式相比，并沒有根本性的變化，但是，某些利益相關者基于對自身利益的考慮，可能會反對實施新的方法。在這種情況下，企業(yè)可以根據(jù)經(jīng)營的需要，在不影響企業(yè)總體文化一致性的前提下，對某種經(jīng)營業(yè)務實行不同的文化管理

重新制定戰(zhàn)略

組織要素變化大（變革屬于革命性變革），現(xiàn)有文化抵制變革

在外部環(huán)境發(fā)生重大變化時，企業(yè)需要重新制定戰(zhàn)略，同時創(chuàng)建適應新戰(zhàn)略的企業(yè)文化

企業(yè)需要從四個方面采取管理行動：

（1）企業(yè)的高層管理人員要痛下決心進行變革，并向全體員工講明變革的意義

（2）為了形成新的文化，企業(yè)要招聘或從內(nèi)部提拔一批與新文化相符的人員

（3）改變獎勵結構，將獎勵的重點放在具有新文化意識的事業(yè)部或個人的身上，促進企業(yè)文化的轉變

（4）設法讓管理人員和員工明確新文化所需要的行為，形成一定的規(guī)范，保證新戰(zhàn)略的順利實施