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【內(nèi)容導航】

公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

【所屬章節(jié)】

第四章  戰(zhàn)略實施——第51講 組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素，縱橫向分工結(jié)構(gòu)(1)

【知識點】組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素，縱橫向分工結(jié)構(gòu)

公司戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)

一、組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)成要素

組織結(jié)構(gòu)是組織的全體成員為實現(xiàn)組織目標，在管理工作中進行分工協(xié)作，在職務范圍、責任、權(quán)利等方面所形成的結(jié)構(gòu)體系。組織結(jié)構(gòu)的基本構(gòu)成要素是分工與整合。

（一）分工

分工是指企業(yè)為創(chuàng)造價值而對其人員和資源的分配方式。對不同的人分配做不同的工作，將不同的人群劃分成不同的部門，并確定其職責，就是分工。

1.縱向分工

縱向分工是指從企業(yè)最高層擴展到最基層，明確誰向誰報告工作。它能夠回答員工提出的這種問題：“我有問題時，去找誰?”“我對誰負責?”?？v向分工主要涉及職權(quán)的分配。

2.橫向分工

橫向分工是企業(yè)資源的分配，公司所有的資源都在這條線上進行專業(yè)化分配，并保障業(yè)務部門能夠獲得支持。橫向分工主要涉及資源的分配。

（二）整合

為了避免分工所帶來的諸如部門間的脫節(jié)、各行其是、部門利益沖突、橫向協(xié)調(diào)難等問題，就需要通過整合把企業(yè)內(nèi)部各部門、各環(huán)節(jié)進行必要地調(diào)整或重建，協(xié)調(diào)他們之間的關系，使各部門相互支持、相互配合，以實現(xiàn)企業(yè)的組織協(xié)同。

二、縱橫向分工結(jié)構(gòu)

（一）縱向分工結(jié)構(gòu)

縱向分工是指企業(yè)高層管理人員為了有效地貫徹執(zhí)行企業(yè)的戰(zhàn)略，選擇適當?shù)墓芾韺哟魏驼_的控制幅度，并說明連接企業(yè)各層管理人員、工作以及各項職能的關系。

1.縱向分工結(jié)構(gòu)的基本類型

2.縱向分工結(jié)構(gòu)組織內(nèi)部的管理問題

(1)集權(quán)與分權(quán)。

在企業(yè)組織中，集權(quán)與分權(quán)各有不同的適用條件，應根據(jù)企業(yè)的具體情況而定。處理集權(quán)與分權(quán)的關系，既要防止“失控”，又不能“管死”，應遵循戰(zhàn)略上的集權(quán)和戰(zhàn)術上的分權(quán)以及因勢而變的原則。

(2)中層管理人員人數(shù)。

企業(yè)要根據(jù)自己的實際情況選擇管理層次。如果選擇高長型組織結(jié)構(gòu)，意味著要增加管理層次，需要配備較多的中層管理人員，導致管理成本增加;如果選擇扁平型組織結(jié)構(gòu)，意味著要減少管理層次，需要配備較少的中層管理人員，可以節(jié)約管理成本。

(3)信息傳遞。

企業(yè)管理層次越多，信息溝通和傳遞速度越慢，信息失真程度越高。

(4)協(xié)調(diào)與激勵。

扁平型組織結(jié)構(gòu)中信息溝通更為容易，有利于建立以工作成就為導向的員工激勵機制。同時，扁平型組織結(jié)構(gòu)中管理層次較少，部門目標與企業(yè)目標之間的偏差縮小，建立以企業(yè)目標為導向的員工激勵機制成為可能。（二）橫向分工結(jié)構(gòu)

1.橫向分工組織結(jié)構(gòu)的基本類型

8種基本類型：創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)、職能制組織結(jié)構(gòu)、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)、M型企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、戰(zhàn)略業(yè)務單位組織結(jié)構(gòu)、矩陣制組織結(jié)構(gòu)、H型結(jié)構(gòu)(控股企業(yè)/控股集團組織結(jié)構(gòu))和國際化經(jīng)營企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)。

(1)創(chuàng)業(yè)型組織結(jié)構(gòu)

(2)職能制組織結(jié)構(gòu)

【相關鏈接】對職能制組織結(jié)構(gòu)中“難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧”的理解

在完全成本法(注意：這里的完全成本屬于廣義的成本概念，不能等同于財務會計、成本管理中所講的完全成本，還包括管理費用、銷售費用等期間費用)下，產(chǎn)品成本中包括應分配的各職能支持部門(如研發(fā)部門、營銷部門等)發(fā)生的間接成本，而這些職能支持部門的間接成本的分配難以做到科學合理，因此，在職能制組織結(jié)構(gòu)下難以確定各項產(chǎn)品產(chǎn)生的盈虧。

(3)事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)

事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)實行“集中決策，分散經(jīng)營”的方式，是一種高度集權(quán)下的分權(quán)管理體制。事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策相分離。根據(jù)業(yè)務特點按產(chǎn)品、地區(qū)、顧客(市場)等設立半自主性的經(jīng)營事業(yè)部，公司的戰(zhàn)略決策和經(jīng)營決策由不同的部門和人員負責，使高層領導從繁重的日常經(jīng)營業(yè)務中解脫出來，集中精力致力于企業(yè)的戰(zhàn)略決策，并監(jiān)督、協(xié)調(diào)各事業(yè)部的活動和評價各部門的績效。事業(yè)部不是獨立的法人，但具有較大的經(jīng)營自主權(quán)，實行獨立核算、自負盈虧，是一個利潤中心。

區(qū)域事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

產(chǎn)品事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)圖示如下：

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