預算執(zhí)行指標是由財政部草擬，經(jīng)上級批準后下達，作為編制下一年度預算的主要依據(jù)。預算一經(jīng)批復下達，各預算執(zhí)行單位就必須認真組織實施，將預算指標層層分解，從橫向到縱向落實到內(nèi)部各部門、各單位、各環(huán)節(jié)和各崗位，形成全方位的預算執(zhí)行責任體系。
更新時間：2022-02-27 13:11:25 查看全文>>
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全面預算考核的程序是什么
查看全文>>全面預算考核的程序包括：
制定預算考核管理辦法；
確認各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況；
編制預算執(zhí)行情況的分析報告；
對各預算執(zhí)行單位的預算執(zhí)行情況進行考核評價、撰寫考核報告與發(fā)布考核結(jié)果。
全面預算考核的原則：
(1)目標性原則；
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全面預算考核的含義是什么
查看全文>>全面預算考核的含義是指：
全面預算考核指通過對各預算執(zhí)行單位的預算完成結(jié)果進行檢查、考核與評價，為企業(yè)實施獎懲和激勵提供依據(jù)，為改進預算管理提供建議和意見，是企業(yè)進行有效激勵與約束、提高企業(yè)公司績效的重要內(nèi)容。
全面預算考核是整個企業(yè)預算管理中的重要一環(huán)，具有承上啟下的作用。全面預算考核是一種動態(tài)考核和綜合考核，企業(yè)在特定預算期間的預算執(zhí)行過程中和完成后都適時進行考核，以便更好地實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略和預算管理目標。
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全面預算調(diào)整的條件是什么
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趨勢分析法計算指標
查看全文>>趨勢分析法計算指標是定基動態(tài)比率和環(huán)比動態(tài)比率。
它是將不同時期財務(wù)報告中的相同指標或比率進行比較，直接觀察其增減變動情況及變動幅度，考查其發(fā)展趨勢，預測其發(fā)展前景。這種方式在統(tǒng)計學上稱之為動態(tài)分析。它可以有兩種方法來進行。
定基動態(tài)比率：即用某一時期的數(shù)值作為固定的基期指標數(shù)值，將其他的各期數(shù)值與其對比來分析。其計算公式為：定基動態(tài)比率=分析期數(shù)值÷固定基期數(shù)值。
環(huán)比動態(tài)比率：它是以每一分析期的前期數(shù)值為基期數(shù)值而計算出來的動態(tài)比率，其計算公式為：環(huán)比動態(tài)比率=分析期數(shù)值÷前期數(shù)值。
趨勢分析法的基本步驟：
計算趨勢比率或指數(shù)。有兩種方法：
定基指數(shù)，就是各個時期的指數(shù)，都是以某一固定時期為基期來計算的。
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現(xiàn)金流量指標
查看全文>>現(xiàn)金流量指標是現(xiàn)金流量與當期債務(wù)比率、銷售現(xiàn)金凈流量、債務(wù)保障率、現(xiàn)金再投資比率以及全部資產(chǎn)現(xiàn)金收回率。主要是考查企業(yè)經(jīng)營活動產(chǎn)生的現(xiàn)金流量和債務(wù)之間的關(guān)系。
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債務(wù)融資指標,債務(wù)融資
查看全文>>債務(wù)融資指標是指通過銀行或非銀行金融機構(gòu)貸款或發(fā)行債券等方式融入資金。債務(wù)融資需支付本金和利息，能夠帶來杠桿收益，但是提高企業(yè)的負債率；一般來說，對于預期收益較高，能夠承擔較高的融資成本，而且經(jīng)營風險較大，要求融資的風險較低的企業(yè)傾向于選擇股權(quán)融資方式；而對于傳統(tǒng)企業(yè)，經(jīng)營風險比較小，預期收益也較小的，一般選擇融資成本較小的債務(wù)性融資方式進行融資。
債務(wù)融資
債務(wù)融資是指企業(yè)通過向個人或機構(gòu)投資者出售債券、票據(jù)籌集營運資金或資本開支。個人或機構(gòu)投資者借出資金，成為公司的債權(quán)人，并獲得該公司還本付息的承諾。 企業(yè)的融資決策都是要考慮融資渠道和融資成本的，因此，產(chǎn)生了一系列的融資理論。
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kpi考核三大指標
查看全文>>kpi考核三大指標一般有：
效益類指標，如資產(chǎn)盈利效率、盈利水平等；營運類指標，比如部門管理費用控制、市場份額等；組織類指標，例如滿意度水平、服務(wù)效率等。
kpi考核就是將品德、工作績效、能力和態(tài)度用科學方式結(jié)合組織特性劃分項目與標準，用以績效評價與業(yè)績改善。
kpi特征：
(1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。
(2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O(shè)計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。
(3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務(wù)的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務(wù)上。
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平衡計分卡和kpi區(qū)別
查看全文>>KPI是在公司高層領(lǐng)導對企業(yè)戰(zhàn)略達成共識之后，分解成關(guān)鍵成功因素（KSC），再分解為關(guān)鍵業(yè)績指標（KPI），再把KPI按部門和崗位向下分解，是自上而下的。可以說KPI指標體系能夠良好的突出公司發(fā)展的要點。但是在部門之間的平衡作用上效果不明顯，忽視了部門間的關(guān)系與權(quán)重。與BSC相比，KPI的要素基本是相互獨立的，它的分解與落實都是以既定目標為核心的，比較而言，使用KPI績效考核的落實層面沒有得到戰(zhàn)略管理意義的深化。對應平衡計分卡中的四方面，KPI最適用的應該是財務(wù)指標與任務(wù)指標，但對于能力指標、學習指標之類，就很難應用KPI來進行分解。順便補充一點對于目前很多企業(yè)來講，計分卡尚未健全，更不用說平衡了。
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