二、企業(yè)預(yù)算管理的關(guān)鍵：創(chuàng)新的上下混合預(yù)算模式

　　筆者以IDC跨國集團為例，闡述企業(yè)預(yù)算管理中一種創(chuàng)新的上下混合模式。IDC跨國集團是支持性服務(wù)行業(yè)中的一員，目前已在全球超過100個國家擁有2 000多個辦事處及實驗室、超過30 000名全職專業(yè)人員、9個營運部門，為全球超過35個行業(yè)提供各類產(chǎn)品的測試、檢驗、認證及其他相關(guān)服務(wù)。IDC在它超過43年的發(fā)展過程中，較早地開始了全面預(yù)算管理，并摸索出了一套極具特色的全面預(yù)算管理模式，具體為：集團每年進行兩次大型預(yù)算，被稱為“3+9”和“9+3”預(yù)算。“3+9”預(yù)算是以1 ~ 3月實際的數(shù)據(jù)預(yù)測未來9個月的數(shù)據(jù);“9+3”預(yù)算是以1 ~ 9月實際的數(shù)據(jù)預(yù)測未來3個月的數(shù)據(jù)和明年一年的數(shù)據(jù)，是年度預(yù)算中最為重要的一次預(yù)算。

　　這種“上下混合”預(yù)算模式的具體實施步驟為：①每年3月份，各生產(chǎn)部門根據(jù)現(xiàn)有設(shè)備和人員配備情況計算可能的最大產(chǎn)能;銷售部門根據(jù)市場情況，編制下年度銷售計劃。然后將產(chǎn)能報告和銷售計劃做比較，用最大產(chǎn)能挖掘最大的銷售潛力，依據(jù)銷售計劃看是否會超過最大產(chǎn)能，以此計算出需要增加的人員和設(shè)備等，并為明年做出初步的預(yù)算計劃上報區(qū)域營運部門。②區(qū)域營運部門在接到上交的預(yù)算后，根據(jù)自身的考核指標(biāo)和明年可獲得的投資經(jīng)費等，對該報告做出調(diào)整后上報全球營運部門。③全球營運部門接到預(yù)算報告后，根據(jù)收入和利潤的考核指標(biāo)、最大投資額度和投資力度側(cè)重區(qū)域等，對該報告做出調(diào)整后上報IDC全球總部。④總部綜合考慮宏觀經(jīng)濟形勢對市場的影響后，根據(jù)增長率、投資額度、各營運部門的側(cè)重點、分配額度等，制定各分部年度考核指標(biāo)和計劃資金用量，對報告進行調(diào)整并將該考核指標(biāo)和計劃資金用量下發(fā)給全球營運部門。

　　值得注意的是，這種“上下混合”的預(yù)算模式，往往需要經(jīng)過兩三個循環(huán)，以爭取到較低的銷售指標(biāo)和較高的投資額度。而選擇預(yù)算編制方法時，主要關(guān)注預(yù)算編制本身的成本與效率，必須根據(jù)企業(yè)規(guī)模、管理要求、企業(yè)文化、內(nèi)部控制情況、管理方式、產(chǎn)品生命周期、技術(shù)手段、所處環(huán)境等綜合考慮。

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