四、在績效考核的基礎(chǔ)上建立激勵機(jī)制

　　激勵機(jī)制是對績效考核的落實(shí)，其出發(fā)點(diǎn)在于把個人報酬與事務(wù)所成就掛鉤，促使全體員工為完成共同目標(biāo)而努力。建立激勵機(jī)制，應(yīng)該同時采用和重視精神鼓勵和物質(zhì)獎勵方式，但物質(zhì)獎勵是最需要精心策劃的部分，包括工資獎酬制度及與之相聯(lián)系的(職務(wù))晉升(工資)定級制度。

　　規(guī)劃工資獎酬制度，要根據(jù)各個事務(wù)所的規(guī)模和經(jīng)營業(yè)務(wù)以及市場競爭態(tài)勢等因素，在編制財務(wù)預(yù)算時確定工資獎酬總額在業(yè)務(wù)總收入和總支出中應(yīng)占的比重，在此基礎(chǔ)上，妥善解決以下問題：

　　1、管理層報酬與各級(指高級經(jīng)理、經(jīng)理和審計員的工資級別)員工間的工資獎酬標(biāo)準(zhǔn)的合理級差倍數(shù)。

　　2、基本工資與獎酬間的比重，應(yīng)該隨級別而異，一般地說，級別越高，獎酬所占比重也越高。

　　3、應(yīng)該強(qiáng)調(diào)，獎酬應(yīng)以確鑿的績效考核為依據(jù)，只有建立在公開、公平、公正的績效考核制度上的考評結(jié)果，才能使獎勵(或懲罰)發(fā)揮激勵先進(jìn)、帶動后進(jìn)和提高集體凝聚力的作用。

　　4、晉升(指職務(wù))定級(指工資)制度的確立，許多企業(yè)都參照日本松下公司的分層分級體制，即在各職務(wù)分層中，再分為若干工資等級，各層、各級的工資獎酬之間，都應(yīng)保持合理的級差倍數(shù)，并隨層次級別的遞升而遞升;在每一層次內(nèi)級別的提高，以資歷為主要依據(jù)，職務(wù)層次的晉升，則以綜合技能的勝任能力為依據(jù);在同一層次內(nèi)升至最高級工資而在當(dāng)年的績效考評中未能晉升職務(wù)的，工資也就不能提高。這種晉升定級制度，事務(wù)所也可以借鑒。

　　我們用一個粗略的示意圖來表示，從中還應(yīng)當(dāng)理解，各個級別之間的工資獎酬遞升級差倍數(shù)是否能有效地發(fā)揮激勵作用，正是問題的關(guān)鍵。

　　以上論述的是會計師事務(wù)所的短期激勵機(jī)制，在結(jié)束本文之前，還有必要指出：就長期激勵機(jī)制而言，可以說是會計師事務(wù)所的 “軟肋”，因?yàn)樗�不可能采用工商企業(yè)那樣的股票期權(quán)制度，而只是采用通過長期考核逐級晉升為合伙人的機(jī)制，這種機(jī)遇確實(shí)是太少了，嚴(yán)重制約了所能發(fā)揮的激勵作用，有些論者甚至認(rèn)為，這也是CPA行業(yè)人才流出的重要原因之一。

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