集團(tuán)對(duì)分子公司總經(jīng)理進(jìn)行考核的時(shí)候，過(guò)分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)的比例，甚至財(cái)務(wù)指標(biāo)代替一切指標(biāo)，財(cái)務(wù)指標(biāo)的比重高過(guò)90%.但是反觀很多國(guó)企管理，也注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，但財(cái)務(wù)指標(biāo)權(quán)重都不高。這兩種做法誰(shuí)對(duì)誰(shuí)錯(cuò)?

　　財(cái)務(wù)指標(biāo)反映出某一個(gè)時(shí)點(diǎn)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)財(cái)務(wù)狀況，但是如果單一的財(cái)務(wù)目標(biāo)容易助長(zhǎng)短期思維，阻礙公司對(duì)能力發(fā)展和價(jià)值定位所需要的中長(zhǎng)期投資。很多職業(yè)經(jīng)理人不斷的頻繁的跳槽，很大一部分原因是老板過(guò)分注重財(cái)務(wù)指標(biāo)，而職業(yè)經(jīng)理人不得不擅長(zhǎng)做短期的財(cái)務(wù)指標(biāo)，長(zhǎng)期只有離開公司。

　　其實(shí)對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)，企業(yè)猶如一個(gè)長(zhǎng)久運(yùn)轉(zhuǎn)的機(jī)器，不但產(chǎn)品很重要，機(jī)器的保養(yǎng)，革新、產(chǎn)品的選擇都非常重要。我們?cè)谄髽I(yè)管理中不斷的培養(yǎng)人，提升組織能力，加強(qiáng)信息化水平建設(shè)，不斷的對(duì)我們未來(lái)的戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行探索，這些都是為企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展做準(zhǔn)備。如果僅僅財(cái)務(wù)指標(biāo)，企業(yè)的發(fā)展不過(guò)是加法，多一點(diǎn)再只多一點(diǎn)，后期增長(zhǎng)全靠老天吃飯。

　　但是如果企業(yè)練好隊(duì)伍，那擴(kuò)張可能是以乘法一樣擴(kuò)張。海爾每兼并一個(gè)企業(yè)，派出的人員不過(guò)就是3-5個(gè)人，但是被兼并的資產(chǎn)迅速盤活，效益快速增長(zhǎng)。而很多只從財(cái)務(wù)角度兼并一家企業(yè)，不過(guò)就是多了一塊地，同時(shí)要多養(yǎng)一些人而已，未來(lái)未必盈利。所以我們認(rèn)為考核分子公司經(jīng)理財(cái)務(wù)指標(biāo)必須要，但是非財(cái)務(wù)指標(biāo)也要考察，既要從企業(yè)的短期，也要從長(zhǎng)遠(yuǎn)角度來(lái)制定考核指標(biāo)是比較科學(xué)的。