財務(wù)共享中心的實現(xiàn)路徑 以兩家典型企業(yè)為例
二、L集團
L集團是一個多元化綜合型企業(yè)集團，管理上按照業(yè)態(tài)采用板塊管理模式，每個版塊下包括多個法人單位，以百貨、超市管理層級最多。
在財務(wù)管理上，L集團的組織架構(gòu)中，集團、次集團、區(qū)域都具有會計核算和財務(wù)管理職能；費用報銷業(yè)務(wù)分散在集團、次集團、區(qū)域，區(qū)域負責門店報銷業(yè)務(wù)處理；同時，貨款結(jié)算70% 在次集團資金部的結(jié)算中心完成，30% 在區(qū)域完成，貨款支付在財務(wù)公司完成。
多板塊運營的模式帶來了一系列的管理問題，其中，隨著企業(yè)經(jīng)營規(guī)模的擴大，效率低下、管理不規(guī)范等問題日益暴露出來。在這一背景下，L 集團開始啟動財務(wù)共享中心建設(shè)，意圖通過財務(wù)共享，實現(xiàn)資源整合和優(yōu)化，提升效率，降低成本，加強標準與規(guī)范化管理，優(yōu)化財務(wù)人員結(jié)構(gòu)，提高財務(wù)管理和業(yè)務(wù)支持能力。
（一）確定關(guān)鍵任務(wù)
中心建設(shè)伊始，L集團就全面梳理了財務(wù)共享建設(shè)的關(guān)鍵任務(wù)，并提出了六大問題。
第一是運營模式，需要確定財務(wù)共享中心建設(shè)目標以及運營模式（大集中、區(qū)域共享、產(chǎn)業(yè)共享）； 第二是共享范圍，明確財務(wù)共享中心適用于標準化的交易處理業(yè)務(wù)，而高附加值的財務(wù)管理和分析業(yè)務(wù)不適合共享；第三是組織架構(gòu)，明確財務(wù)共享中心在財務(wù)組織中的位置、組織結(jié)構(gòu)、崗位職責、管理制度，并根據(jù)業(yè)務(wù)類型、業(yè)務(wù)量核定人員數(shù)量；第四是業(yè)務(wù)流程，梳理、整理納入財務(wù)共享中心處理的各類業(yè)務(wù)流程，確定財務(wù)共享中心與產(chǎn)業(yè)單位業(yè)務(wù)交界面；第五是系統(tǒng)建設(shè)，明確了需要完成的財務(wù)、資金、費控、富基等系統(tǒng)改造集成，以及建立財務(wù)共享中心工作平臺和建立影像系統(tǒng)；第六是人員教育，包括共享中心人員教育和產(chǎn)業(yè)單位支持人員教育。
（二）執(zhí)行五大步驟
基于L集團業(yè)務(wù)分散、板塊多以及財務(wù)職能分散的業(yè)務(wù)和管理特點，L 集團確定了分階段推進財務(wù)共享中心建設(shè)的總體思路，具體為“先超市、百貨，后其他產(chǎn)業(yè)，先費用報銷、貸款結(jié)算，后其他業(yè)務(wù)，先試點應(yīng)用、后逐步推廣”。在具體實施中，則著力做好四項工作。
第一是成立項目實施組織。
為給項目提供有力的組織保障，L 集團高層領(lǐng)導(dǎo)親自加入項目領(lǐng)導(dǎo)小組，負責對項目方向的把握，做出關(guān)鍵業(yè)務(wù)決策和提供資源支援。同時，集團還聘請了外部中介專業(yè)機構(gòu)負責整體規(guī)劃設(shè)計、開發(fā)共享平臺、進行系統(tǒng)改造和項目實施等。
第二是建立共享中心。
建立共享中心是L集團財務(wù)共享項目的核心工作。基于對集團現(xiàn)有組織的綜合分析，L 集團將財務(wù)共享中心下設(shè)于集團財務(wù)管理中心，為各單位提供共享服務(wù)。該中心將職能定位為實現(xiàn)報賬處理、會計核算、付款通知以及業(yè)財一體化。財務(wù)共享中心建立后，各單位會計核算和財務(wù)管理相對分離，部分會計核算由共享中心處理。但考慮到集團整體組織架構(gòu)和管理現(xiàn)狀，仍在各單位保留財務(wù)管理職能，集團垂直財務(wù)管理體系亦保持現(xiàn)狀不變。
財務(wù)共享中心建立后，集團仍保留原有財務(wù)公司。在具體職能上，財務(wù)共享中心強調(diào)專業(yè)化技能，在崗位設(shè)置上按照職能進行專業(yè)分工，增強各崗位的專業(yè)性與有效性。而財務(wù)公司則仍為所有成員單位提供結(jié)算等服務(wù)。
第三是梳理整合流程。
為確保共享中心的運行，L 集團還對相關(guān)流程，主要是貸款結(jié)算流程和費用流程進行了梳理整合，以確保財務(wù)共享中心執(zhí)行這些職能時的流程順暢。
第四是推行信息化建設(shè)。
L集團財務(wù)共享中心信息化建設(shè)的主要任務(wù)有三項。第一是總體規(guī)劃，即根據(jù)共享中心職責、業(yè)務(wù)范疇，集成需求進行規(guī)劃，提出規(guī)劃框架和相關(guān)系統(tǒng)改造要求；第二是系統(tǒng)改造集成，通過對系統(tǒng)的盡可能少的改動，以達到和滿足共享中心的要求；第三是新上系統(tǒng)，包括影像系統(tǒng)和共享中心工作平臺。
總結(jié)L集團財務(wù)共享中心的建設(shè)經(jīng)驗，基于對自身多業(yè)態(tài)特點的深入分析和建立在此基礎(chǔ)上的運籌帷幄顯然是項目取得成功的關(guān)鍵所在。
三、總結(jié)
可以看到，無論是P集團還是L集團，它們之所以能順利實施財務(wù)共享中心，并在此后的運行中獲得成功并給企業(yè)創(chuàng)造價值，有三個共同點值得我們思考：
第一，目標明確，定位準。
對于財務(wù)共享服務(wù)中心的定位和建設(shè)目標，兩個公司在項目啟動前期就已有明確規(guī)劃，并能遵循這一定位和目標進行項目建設(shè)，這是項目成功的關(guān)鍵之一。
第二，趨利避害，循序漸進。
如前文所述，財務(wù)共享服務(wù)中心建設(shè)給企業(yè)帶來的變革是全方位的，不僅是財務(wù)變革，還有組織變革和流程變革等等，必然會遭遇內(nèi)部的一些阻力。尤其是適合實施財務(wù)共享服務(wù)中心的企業(yè)多為規(guī)模較大的集團公司，自身組織龐雜，管理難度大。倘若在項目啟動之初就想“一口吃成個胖子”，那很可能會適得其反。P 集團將中心設(shè)置為財務(wù)部的二級部門，并圈定共享中心的業(yè)務(wù)范圍；L 集團對中心建設(shè)的分階段推進規(guī)劃，均體現(xiàn)了趨利避害、循序漸進的智慧。
第三，一定的管理基礎(chǔ)和IT 系統(tǒng)支撐。
作為大型企業(yè)集團，P 集團和L 集團均在財務(wù)共享中心建設(shè)之前就已經(jīng)建立起較為完善的現(xiàn)代企業(yè)管理制度，同時，兩大企業(yè)的信息化系統(tǒng)也較為完善，無論是會計核算信息化建設(shè)還是管理信息系統(tǒng)均已形成體系，即使有部分必須系統(tǒng)的缺失，如P 集團缺乏費控報銷系統(tǒng)，但也能基于較好的基礎(chǔ)上很快進行彌補。
管理和信息化基礎(chǔ)較好也是兩大集團共享服務(wù)中心建設(shè)獲得成功重要條件。個胖子”，那很可能會適得其反。
P集團將中心設(shè)置為財務(wù)部的二級部門，并圈定共享中心的業(yè)務(wù)范圍；L 集團對中心建設(shè)的分階段推進規(guī)劃，均體現(xiàn)了趨利避害、循序漸進的智慧。
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