“渤海船舶”導(dǎo)入管理會計方法的運用案例
管理會計方法是融合了管理學(xué)與會計學(xué)的相關(guān)理論而發(fā)展起來的。近年來，中船重工渤海船舶重工有限責(zé)任公司(下稱“渤海船舶”)積極導(dǎo)入管理會計方法，推行“以成本控制、預(yù)算管理、決策支持、財務(wù)分析報告”為主要內(nèi)容的管理會計體系建設(shè)，使公司財務(wù)工作逐步由核算型向管理型轉(zhuǎn)變、由價值記錄者向價值創(chuàng)造者轉(zhuǎn)型。
在成本控制中的應(yīng)用
目前，渤海船舶成本控制制度主要采用目標(biāo)成本制度，即通過目標(biāo)成本的計算、報告和分析，期望達(dá)到利潤最大化。
近年來，公司圍繞著經(jīng)營發(fā)展過程中的成本管理問題不斷探索，形成一整套成本控制體系，實現(xiàn)了對成本的全方位、全過程控制，不斷提高生產(chǎn)經(jīng)營過程中成本管理的精細(xì)化水平。
公司成立了目標(biāo)成本管理委員會，下設(shè)目標(biāo)成本管理辦公室，辦公室設(shè)在財務(wù)處。目前公司成本控制指標(biāo)主要包括原材料、加工費、專用費、廢品回收及損失、財務(wù)費用五大項、24個明細(xì)項。
采購成本的控制主要從采購價格和采購數(shù)量兩個方面加以控制。在采購價格上實行招投標(biāo)采購，在采購數(shù)量上嚴(yán)格控制采購數(shù)量，實行合理的采購庫存。
加工費、專用費等費用控制方面，由目標(biāo)成本將費用指標(biāo)分解落實到各責(zé)任單位。在費用執(zhí)行過程中，主要由財務(wù)部門按月上報各費用指標(biāo)的執(zhí)行情況，并做好實際成本與目標(biāo)成本對比分析，及時與目標(biāo)成本進(jìn)行反饋，并將反饋意見上報到公司決策層。
產(chǎn)品完工后，目標(biāo)成本管理辦公室將各產(chǎn)品完成情況匯總分析及考核建議上報目標(biāo)管理委員會，由目標(biāo)管理委員會審批后，依據(jù)考核制度進(jìn)行獎或罰，并形成該產(chǎn)品成本匯總分析及改進(jìn)意見。
為了做好經(jīng)營風(fēng)險控制工作，公司目前已將成本控制職能應(yīng)用到具體的管理會計中，開展了合同談判前邊際貢獻(xiàn)的測算工作。在合同談判前，財務(wù)人員準(zhǔn)確計算出該項目的盈虧臨界點，為領(lǐng)導(dǎo)決策提供數(shù)據(jù)依據(jù)。例如：公司在對船簽訂合同前，財務(wù)部門通過測算該船邊際貢獻(xiàn)為810萬元，邊際貢獻(xiàn)大于0，可以考慮合同的承接。
在預(yù)算管理工作中的應(yīng)用
公司于1999年開始實行全面預(yù)算管理，經(jīng)過十多年的探索與實踐，全面預(yù)算管理經(jīng)歷了從粗放到精細(xì)、從簡單到逐步系統(tǒng)化、制度化，從最初的費用預(yù)算到今天的經(jīng)營預(yù)算、投資預(yù)算、財務(wù)預(yù)算、籌資預(yù)算。
公司成立了預(yù)算管理委員會、預(yù)算管理辦公室。公司全面預(yù)算的編制由財務(wù)部門負(fù)責(zé)。公司自實行全面預(yù)算管理以來，打破了輕管理、重核算的傳統(tǒng)方式，實現(xiàn)了對整個經(jīng)營活動的動態(tài)監(jiān)控，加強(qiáng)了財務(wù)部門與生產(chǎn)、采購、經(jīng)營、信息等業(yè)務(wù)部門的聯(lián)系，取得了明顯的成效。
資金管理是企業(yè)管理的核心也是財務(wù)管理的重要內(nèi)容。公司通過開展資金預(yù)算管理，加強(qiáng)資金管理制度體系建設(shè)，強(qiáng)化生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金日常管理，做好資金的投融資管理，加強(qiáng)應(yīng)收款項管理，減少應(yīng)收款項占用金額，有效地防范了經(jīng)營風(fēng)險，提高了資金的使用效率。
對生產(chǎn)經(jīng)營過程中的資金，公司建立了銀行存、貸款管理制度，應(yīng)收款項管理及考核制度，資金的日常使用制度以及資金的核算制度，將資金管理制度體系運用于資金管理的全過程。
加強(qiáng)付款管理，在付款中嚴(yán)格執(zhí)行付款審批制度。根據(jù)資金缺口，做好資金的融資管理。開展好應(yīng)收款項的管理。制訂了由財務(wù)部門先收款后走船的辦法，跟蹤招標(biāo)項目進(jìn)度及時收回投標(biāo)保證金。
存在的問題及改進(jìn)措施
會計人員對管理會計相關(guān)理論認(rèn)識不足，管理會計職能沒有得到充分發(fā)揮。
因此，要加大對管理會計知識的宣傳，使員工樹立緊迫感，注重對員工素質(zhì)的培養(yǎng)，開展以管理會計為內(nèi)容的學(xué)習(xí)，積極引進(jìn)管理會計方面的人才。
成本控制系統(tǒng)有待進(jìn)一步改進(jìn)。就管理會計而言，考核領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)營業(yè)績不能單純考慮利潤等財務(wù)數(shù)據(jù)指標(biāo)，還要開展非財務(wù)業(yè)績指標(biāo)體系建設(shè)，如開展產(chǎn)品創(chuàng)新、提高工作質(zhì)量、生產(chǎn)率、工作能力、市場占有率、人力資源水平的改善及存貨占用總成本的減少等指標(biāo)建設(shè)，這樣，成本控制體系才能深入到生產(chǎn)經(jīng)營的全過程。
預(yù)算管理缺乏戰(zhàn)略性和全局性。目前公司在預(yù)算編制上，只是以公司的經(jīng)營目標(biāo)為起點，編制了收入預(yù)算、成本費用預(yù)算、籌資預(yù)算，這些預(yù)算都沒有以公司的戰(zhàn)略目標(biāo)為起點，與戰(zhàn)略相脫節(jié)，這樣往往造成因缺乏企業(yè)的戰(zhàn)略明確指導(dǎo)而發(fā)生短期行為。全面預(yù)算管理應(yīng)是企業(yè)業(yè)務(wù)流、資金流、信息流、人力資源流的整合，所以其指標(biāo)必然要涉及到各個方面。而目前公司的全面預(yù)算管理主要是通過財務(wù)指標(biāo)來衡量企業(yè)的經(jīng)營目標(biāo)的完成情況和制訂戰(zhàn)略規(guī)劃，而忽略了客戶滿意度、員工滿意度、創(chuàng)新與學(xué)習(xí)等非財務(wù)指標(biāo)對其的影響。這樣，公司全面預(yù)算管理存在著一定的缺陷，建議建立以平衡計分卡為依據(jù)的全面預(yù)算管理體系。平衡計分卡的引入不僅將企業(yè)的預(yù)算與戰(zhàn)略緊密結(jié)合，而且改變了企業(yè)以往只關(guān)注財務(wù)指標(biāo)的傳統(tǒng)預(yù)算體系的缺陷。
財務(wù)信息化建設(shè)要不斷提高。未來的管理會計是建立在數(shù)據(jù)分析和信息處理基礎(chǔ)上的，公司要實現(xiàn)財務(wù)管理的轉(zhuǎn)型，必須加強(qiáng)信息化建設(shè)，進(jìn)一步搭建財務(wù)共享信息平臺，完善財務(wù)數(shù)據(jù)獲取流程，運用準(zhǔn)確的財務(wù)數(shù)據(jù)和適當(dāng)?shù)呢攧?wù)分析模型，為管理層決策提供支持，把財務(wù)數(shù)據(jù)嵌入信息系統(tǒng)，使業(yè)務(wù)在發(fā)生時即可實時進(jìn)行監(jiān)控。同時，將財務(wù)核算系統(tǒng)與管理系統(tǒng)結(jié)合起來，便于公司領(lǐng)導(dǎo)層通過這一信息系統(tǒng)，隨時獲取所需要的信息并及時做出決策。
（來源：中國會計報 作者：路惠 陳立青）
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