華潤(rùn)集團(tuán)6S體系成就管理經(jīng)典
作為一種有效的價(jià)值創(chuàng)造工具，管理會(huì)計(jì)的四大方法體系在企業(yè)管理的不同領(lǐng)域都具有廣闊的應(yīng)用空間。盡管在中國(guó)企業(yè)中，多數(shù)企業(yè)還停留在采用單個(gè)方法的階段，但不能否認(rèn)的是，未來(lái)，隨著精益化管理的發(fā)展，越來(lái)越多的企業(yè)將建立起貼合自身實(shí)際、融合多種方法的有效的管理會(huì)計(jì)應(yīng)用體系。
建立完善的管理會(huì)計(jì)體系是管理會(huì)計(jì)應(yīng)用的較高階段。在這方面，我國(guó)僅有少數(shù)領(lǐng)先企業(yè)走在了前列。這些企業(yè)以華潤(rùn)集團(tuán)、神華集團(tuán)、兵裝集團(tuán)等大型中央企業(yè)，海爾等大型民營(yíng)企業(yè)集團(tuán)和北汽福田等大型國(guó)有股份制企業(yè)為代表，較早重視并建立了現(xiàn)代企業(yè)制度，并積極引入管理會(huì)計(jì)的工具和方法，初步建立了涵蓋多種管理會(huì)計(jì)工具方法的各具特色的管理會(huì)計(jì)體系。
本文將以華潤(rùn)集團(tuán)為例，對(duì)這些企業(yè)的管理會(huì)計(jì)體系進(jìn)行簡(jiǎn)要介紹，以期以先行者的經(jīng)驗(yàn)，指引后來(lái)者的行動(dòng)路徑。
華潤(rùn)集團(tuán)：6S體系成就管理經(jīng)典
1999 年，華潤(rùn)開(kāi)始在內(nèi)部全面導(dǎo)入6S 管理體系，包括利潤(rùn)中心編碼制度、報(bào)表管理制度、預(yù)算管理制度、業(yè)務(wù)評(píng)價(jià)體系、審計(jì)體系和經(jīng)理人考核體系等六大部分。
6S 管理體系將華潤(rùn)集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心并進(jìn)行專業(yè)化管理。6S 以管理會(huì)計(jì)理論為基礎(chǔ)，以全面預(yù)算為切入點(diǎn)，既是一個(gè)全面預(yù)算管理體系，也是一個(gè)多元化的信息管理系統(tǒng)。
2000 年1 月，6S 體系開(kāi)始在華潤(rùn)全面實(shí)施。
它首先將集團(tuán)及下屬公司按管理會(huì)計(jì)的原則劃分為多個(gè)業(yè)務(wù)相對(duì)統(tǒng)一的利潤(rùn)中心(稱為一級(jí)利潤(rùn)中心)，每個(gè)利潤(rùn)中心再劃分為更小的分支利潤(rùn)中心(稱為二級(jí)利潤(rùn)中心)，逐一編碼，使管理排列清晰，便于分類統(tǒng)計(jì)。編碼系統(tǒng)實(shí)施后，業(yè)務(wù)進(jìn)一步清晰，利潤(rùn)點(diǎn)被清晰識(shí)別，管理層次得以扁平化，迅速改變了原來(lái)以貿(mào)易型公司為主的業(yè)務(wù)架構(gòu)和管理架構(gòu)。
6S 利潤(rùn)中心管控體系在初期管控了集團(tuán)的財(cái)權(quán)，對(duì)集團(tuán)的擴(kuò)張發(fā)揮了控制和穩(wěn)定的作用，但卻沒(méi)有在擴(kuò)張過(guò)程中形成戰(zhàn)略協(xié)同效應(yīng)。因此，2003 年，華潤(rùn)開(kāi)始引入平衡計(jì)分卡來(lái)補(bǔ)充6S 體系戰(zhàn)略協(xié)同的不足。這一新6S 管理體系，仍然是6個(gè)“S”，但基本內(nèi)容與以前有了很大變化，形成了涵蓋業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系、全面預(yù)算管理體系、管理報(bào)告體系、內(nèi)部審計(jì)體系、業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系和經(jīng)理人考核體系的新6S 體系。相應(yīng)地，6S 的定位也由預(yù)算管理和運(yùn)營(yíng)控制系統(tǒng)提升到戰(zhàn)略管理系統(tǒng)。
利潤(rùn)中心編碼體系轉(zhuǎn)變成業(yè)務(wù)戰(zhàn)略體系，在專業(yè)化分工的基礎(chǔ)上，將集團(tuán)及下屬公司按戰(zhàn)略管理的原則劃分為數(shù)十類戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)單元(SBU)，而所有的戰(zhàn)略型業(yè)務(wù)類別(比如電力、鋼鐵、基礎(chǔ)建設(shè)等等)都是華潤(rùn)經(jīng)過(guò)研究以后圈定的一些華潤(rùn)有相對(duì)優(yōu)勢(shì)和競(jìng)爭(zhēng)力的產(chǎn)業(yè)，各利潤(rùn)中心任何一項(xiàng)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的好壞都能按戰(zhàn)略進(jìn)行檢討。
同時(shí)，以適應(yīng)利潤(rùn)中心競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的利潤(rùn)中心業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)體系，轉(zhuǎn)化成了財(cái)務(wù)、顧客、流程和學(xué)習(xí)四個(gè)維度的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)體系，從而使考核評(píng)價(jià)成為戰(zhàn)略執(zhí)行工具。
一個(gè)完善的管理系統(tǒng)，離不開(kāi)信息化工具的支持。為了推動(dòng)6S 管理的信息化，2002 年，華潤(rùn)集團(tuán)正式啟動(dòng)信息化核心應(yīng)用系統(tǒng)，基于SAP 軟件系統(tǒng)的財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)管理系統(tǒng)和決策信息系統(tǒng)率先在集團(tuán)總部成功實(shí)施。隨后，集團(tuán)接收利潤(rùn)中心傳輸?shù)墓芾韴?bào)表能夠自動(dòng)進(jìn)行信息化處理，而6S體系中其他幾大體系的信息化也相繼開(kāi)始應(yīng)用。
6S 體系在華潤(rùn)推行后，取得了顯著的效果。華潤(rùn)集團(tuán)由一個(gè)業(yè)務(wù)繁雜的多元化外貿(mào)集團(tuán)蛻變?yōu)橐粋€(gè)集團(tuán)管控模式清晰的集團(tuán)控股企業(yè)，出色地演繹了GE 模式的中國(guó)變種。
（來(lái)源：中國(guó)管理會(huì)計(jì)論壇）
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